Dal 2018 al 2024 l’azienda ascolana dei semilavorati per gelateria e pasticceria passa da 21 a oltre 60 milioni di ricavi, rafforzando struttura e organizzazione. Oggi il 51% del fatturato arriva dai mercati esteri. «Grazie al prestigio dei prodotti italiani abbiamo trasformato la tradizione familiare in un modello competitivo globale», spiega l’amministratore unico.
Nel cuore delle Marche, Ipsa trasforma una realtà familiare specializzata nei semilavorati per gelateria e pasticceria in un’azienda capace di competere sui mercati internazionali, mantenendo una forte identità industriale e una crescita costante anche negli anni più complessi per l’economia globale. Dal 2018 al 2024 il fatturato cresce quasi triplicando, passando da 21 a oltre 60 milioni di euro, mentre l’azienda rafforza struttura, processi e organizzazione. Alla guida di questa trasformazione c’è Andrea Emidi, amministratore unico, protagonista di un percorso che intreccia passaggio generazionale, investimenti industriali e managerializzazione.
Ipsa passa da 21 milioni di fatturato nel 2018 a 42 milioni nel 2022 e a 61 milioni nel 2024.
Quali sono i fattori principali di questa crescita?
Un significativo cambiamento evolutivo inizia quando decidiamo di voler crescere, con il coraggio di affrontare la competizione del mercato con più decisione, lavorando su crescita industriale e innovazione di prodotto, il tutto sorretto da un lungo percorso di “rebranding” del marchio Ipsa. In tal senso smettiamo di limitarci a inseguire il fatturato e iniziamo a misurare la crescita vera: quella dei volumi, dell’organizzazione e della capacità produttiva. È vero, il contesto inflattivo incide sui ricavi, ma non spiega da solo il salto compiuto da Ipsa. Cerchiamo di scambiare un senso di forza e di fiducia con il mercato. Negli ultimi cinque anni l’azienda duplica i volumi produttivi: è questo il dato che racconta meglio il cambiamento. Il passaggio è anche generazionale. Ero entrato in azienda vent’anni prima, ma dal 2018 assumo un ruolo più centrale nella guida dell’impresa. Da quel momento acceleriamo su investimenti, processi e organizzazione, cercando di trasformare una crescita commerciale in una crescita industriale strutturata.
Una crescita che quindi non è solo nominale, ma anche industriale.
Esattamente. Dietro questo salto ci sono scelte industriali precise: investimenti negli impianti, negli stabilimenti e nell’ottimizzazione dei flussi produttivi. Ma la crescita non riguarda solo la produzione. Lavoriamo anche sui processi interni, dagli acquisti alle vendite, perché il fatturato si costruisce in tutte le fasi della filiera aziendale, soprattutto con una forte rimodulazione della struttura commerciale, sia nel mercato domestico che in quello internazionale. Questo percorso rafforza anche gli indicatori economici: marginalità, patrimonializzazione e solidità organizzativa. Ipsa produce semilavorati per pasticceria e gelateria destinati al mercato professionale, quindi opera prevalentemente nel B2B. L’obiettivo è servire artigiani e operatori del settore con ingredienti e soluzioni capaci di arrivare, attraverso i nostri clienti, fino alla soddisfazione del consumatore finale.
Il vostro cliente finale è la gelateria artigianale?
Il cliente finale è la gelateria o la pasticceria artigianale, ma l’interlocutore diretto è rappresentato da importatori e distributori che operano sui diversi territori. Sono loro a servire il mercato di prossimità e quindi gli artigiani professionisti. La nostra competenza passa attraverso le loro mani, dunque è fondamentale, sebbene molto difficile, cercare nelle strutture di distribuzione professionalità e loyalty dei loro uomini.
Come si costruisce una rete commerciale capace di far crescere le vendite in un mercato così competitivo?
Viviamo in un mercato estremamente competitivo e dinamico. Ogni giorno ci confrontiamo con concorrenti che hanno lo stesso obiettivo di crescita. In un contesto così veloce la stasi non esiste: o si cresce oppure si arretra. Per questo è necessario mantenere una tensione continua verso innovazione, miglioramento ed efficienza commerciale. Non ultimo sapere creare rete, unione e forte senso di partecipazione. Incredibile come la creazione del valore passi attraverso l’energia e la correttezza degli uomini di vendita. Questi sono i nostri valori e con questi intendiamo crescere. Esistono altri metodi, anche più efficaci in termini di fast business. Noi cerchiamo il long term business.
Ipsa ha sede ad Ascoli Piceno. Quanto incide il territorio sulla competitività dell’azienda?
Operare in un territorio diverso rispetto a realtà del Nord Italia significa fare più fatica sotto alcuni aspetti, soprattutto per quanto riguarda logistica e infrastrutture. In quelle aree esiste un sistema di connessioni molto efficiente che favorisce le imprese. Noi dobbiamo compensare con maggiore organizzazione e capacità competitiva. Oggi però il mercato è globale. Noi abbiamo la sede ad Ascoli, ma il nostro mercato è il mondo. Il 49% del fatturato deriva dal mercato domestico e il 51% dai mercati internazionali. In molti di questi mercati (Medio Oriente, Africa, Est Europa) il comparto alimentare è particolarmente vivace. Il Made in Italy rappresenta un vantaggio competitivo straordinario. È un modello riconosciuto e apprezzato, soprattutto nel settore food.
In un mercato presidiato anche da grandi player, come riuscite a costruire uno spazio di crescita e marginalità così rilevante?
La competizione con operatori di dimensioni maggiori impone una forte disciplina industriale. Per questo scegliamo di investire su più business unit, rafforzando allo stesso tempo l’organizzazione interna. La crescita non può poggiare soltanto sulla spinta commerciale: deve essere sostenuta da processi chiari, responsabilità definite e una struttura capace di accompagnare l’aumento dei volumi. Oggi Ipsa conta 19 dipartimenti, ciascuno presidiato da figure competenti e coinvolte nel progetto aziendale. La responsabilizzazione delle persone è un elemento centrale: ogni funzione deve contribuire alla crescita con una logica imprenditoriale, non limitandosi all’esecuzione del proprio compito. Il rafforzamento manageriale è quindi una condizione necessaria. Inseriamo figure giovani e preparate, capaci di interpretare questa fase di trasformazione. Quando un’azienda supera determinate soglie dimensionali, l’organizzazione diventa uno dei principali fattori competitivi.
Superata la soglia dei 50 milioni, si pone spesso il tema della trasformazione da impresa familiare a impresa manageriale. È un passaggio che state affrontando?
Sì, è un passaggio inevitabile e necessario. Oggi il mercato impone una struttura manageriale sempre più evoluta, naturalmente senza perdere le radici familiari, che rappresentano la base della nostra identità. La sfida è trasformare quei valori in qualcosa di moderno e attuale. La crescita rapida degli ultimi anni crea inevitabilmente differenze nei modelli organizzativi interni: alcune aree crescono molto velocemente, altre devono ancora adeguarsi. Comunicazione interna e allineamento dei processi decisionali restano importanti chiavi di successo. Controllo personalmente che le informazioni circolino correttamente all’interno dell’azienda, presidiando l’autenticità dei messaggi. Il senso condiviso di una organizzazione efficace è un obiettivo quotidiano che regola le attività, non ultima una sana gerarchia di ruoli e funzioni. La vera sfida dei prossimi anni sarà esaltare responsabilità e soddisfazione nella propria vita lavorativa.
Nel fare impresa conta di più la cultura scientifica o quella umanistica?
Mio padre era chimico, io sono avvocato. In famiglia viviamo sempre un confronto continuo tra approcci diversi. Oggi credo che un imprenditore debba avere una visione il più possibile completa. Io stesso partecipo spesso a seminari legati ai processi industriali e alla chimica applicata. Anche in azienda servono competenze molto diverse tra loro. La componente familiare aiuta nella rapidità delle decisioni, ma da sola non basta. Per questo credo molto nel coinvolgimento delle persone: ognuno deve sentirsi parte attiva del progetto imprenditoriale. Dobbiamo recuperare e coltivare seriamente un forte senso dell’impegno: quando i collaboratori sviluppano una mentalità imprenditoriale, l’azienda riesce davvero a crescere.