L’amministratore delegato del gruppo genovese racconta l’espansione nei settori ferroviario, navale e difesa: «Abbiamo valutato molte più aziende di quelle poi entrate nel progetto. Contavano tecnologia e compatibilità industriale»
Crescere attraverso acquisizioni mirate, puntando su tecnologia e integrazione industriale, fino a costruire un gruppo capace di operare nei settori più strategici dell’industria europea: dalla difesa al ferroviario, dal navale all’oil & gas. È il percorso di Nts, gruppo genovese specializzato nell’elettronica di potenza, oggi impegnato in una nuova fase di espansione sostenuta da un portafoglio ordini in forte crescita. A raccontare la strategia industriale, il ruolo delle acquisizioni e le prospettive dei mercati di riferimento è l’amministratore delegato Davide Rossi.
Di cosa si occupa Nts e quali mercati serve?
Nts è un gruppo industriale attivo nell’elettronica di potenza e di controllo, con applicazioni in settori ad alta complessità tecnologica come difesa, ferroviario, navale e oil & gas. L’azienda si occupa di gestire, convertire e garantire continuità dell’energia elettrica in contesti critici: stazioni ferroviarie, treni, navi militari e da crociera, superyacht, mezzi per la difesa e impianti petroliferi. Il nostro ruolo è garantire il funzionamento di tutti i servizi ausiliari di sistemi complessi che operano in condizioni tecnologiche e ambientali particolarmente sfidanti.
Ci racconta come è stata costruita questa crescita?
La crescita del gruppo è stata sostenuta da una scelta strategica compiuta circa dieci anni fa: l’apertura del capitale a un family office, che ha accompagnato lo sviluppo industriale dell’azienda. Da quel momento abbiamo avviato un percorso di acquisizioni mirate, selezionando realtà accomunate da un forte contenuto tecnologico e da prodotti coerenti con il nostro progetto. Abbiamo analizzato molte più aziende di quelle poi effettivamente acquisite, proprio perché l’obiettivo non era crescere per linee esterne in modo indistinto, ma costruire un gruppo fondato su sinergie tecniche, tecnologiche e industriali molto solide.
L’ingresso del family office è stato vissuto come una partnership più che come una semplice operazione societaria?
Con i soci attuali il rapporto è andato oltre la distinzione tra maggioranza e minoranza. Lavoriamo insieme da circa dieci anni e, pur mantenendo io il controllo della società, il progetto è condiviso in modo pieno. È una collaborazione che ha assunto una dimensione non solo societaria, ma anche familiare, fondata su fiducia, visione comune e continuità.
L’apertura del capitale ha cambiato il modo di prendere decisioni in azienda?
Nei primi anni, da fondatore, prendevo le decisioni strategiche confrontandomi quasi esclusivamente con me stesso. L’ingresso di un socio ha introdotto un confronto strutturato, utile soprattutto nei passaggi più delicati del percorso imprenditoriale. Avere un punto di vista ulteriore consente di affrontare le scelte con maggiore disciplina e organizzazione. Questo ha favorito anche una managerialità più diffusa, contribuendo a sostenere una crescita importante, complessa dal punto di vista tecnologico ma equilibrata sotto il profilo industriale, economico e finanziario.
Qual è stato il criterio con cui avete selezionato le acquisizioni?
Il criterio principale è sempre stato il contenuto tecnologico del prodotto. Il gruppo ha il proprio quartier generale a Genova e, nel tempo, ha integrato aziende con una forte identità industriale e una presenza storica nei rispettivi mercati. Nel 2016 è entrata Mesar, attiva nel ferroviario e fondata nel 1985; nel 2018, con completamento nel 2020, è stata acquisita Sae, fondata nel 1979 e legata al mondo navale; nel 2024 si è aggiunta Convel, fondata nel 1978. In tutti i casi abbiamo cercato realtà con competenze distintive e potenziali sinergie reali. L’acquisizione, di per sé, è solo il primo passaggio: la parte più impegnativa è l’integrazione, cioè trasformare l’operazione in valore industriale concreto. È un lavoro quotidiano, che richiede continuità, metodo, disciplina e il coinvolgimento di tutta la struttura.
Le aziende acquisite avevano anche il tema del passaggio generazionale da affrontare?
Sì, in tutti e tre i casi il mancato passaggio generazionale è stato uno dei motivi principali della cessione. Quando si acquisiscono aziende più piccole rispetto a una media impresa, non basta integrarne prodotti e competenze: bisogna anche trasferire un approccio manageriale, una cultura organizzativa e un metodo di lavoro. È un processo graduale, che richiede tempo e attenzione.
Come stanno performando oggi i vostri mercati di riferimento?
Oggi operiamo in settori che offrono prospettive importanti. La difesa è sostenuta dal contesto geopolitico e dagli investimenti programmati dai nostri clienti. Il ferroviario presenta a sua volta potenzialità significative, grazie al Pnrr e agli accordi di programma. Anche il navale, sia militare sia crocieristico, garantisce una buona visibilità per i prossimi anni. Il comparto oil & gas è invece quello su cui il percorso è ancora meno avanzato, ma si tratta di una situazione fisiologica: è l’area entrata più di recente nel gruppo e il processo di integrazione non è ancora completato.
Vedete criticità sul fronte delle materie prime?
Al momento non rileviamo particolari criticità nella disponibilità delle materie prime. Naturalmente resta alta l’attenzione, anche alla luce di quanto accaduto dopo la pandemia, quando la crisi dei semiconduttori ha creato difficoltà rilevanti in molti settori ad alta tecnologia. Lavoriamo con clienti strategici come Rete Ferroviaria Italiana, Leonardo e Fincantieri, realtà che richiedono il rispetto rigoroso delle consegne. Per questo è nostra responsabilità individuare soluzioni capaci di garantire tempi e impegni contrattuali.
Dopo il Covid vi siete riorganizzati sulla supply chain?
L’esperienza della pandemia ci ha portato a introdurre alcuni correttivi nella gestione della supply chain. Ogni crisi lascia insegnamenti utili, ma resta difficile prevedere eventuali carenze sui mercati internazionali delle materie prime. Allo stesso tempo, per mantenere un equilibrio economico e finanziario adeguato, non è possibile aumentare in modo eccessivo le scorte di magazzino. La sfida è trovare un punto di equilibrio tra resilienza operativa e sostenibilità gestionale.
Vi aspettate quindi un 2025 e un 2026 ancora in crescita?
Il 2025 ha già registrato ricavi consolidati pro forma vicini ai 50 milioni di euro e nel 2026 prevediamo di superare questa soglia. La crescita è sostenuta da un portafoglio ordini pari a circa due volte e mezzo l’ultimo dato consolidato. Guardiamo inoltre a nuove potenziali acquisizioni, sempre coerenti con i criteri che hanno guidato il percorso finora: tecnologia, prodotto, identità industriale e possibilità di integrazione reale. L’obiettivo è arrivare, tra il 2026 e il 2027, a raddoppiare il fatturato del gruppo.