Tra offshore, oil&gas e mezzi speciali militari, il gruppo goriziano ha costruito un equilibrio tra mercati molto diversi. «Difesa in crescita e riorganizzazione interna ci hanno permesso di puntare sui progetti più redditizi»
Nel cuore della meccanica strategica italiana c’è un’azienda familiare arrivata alla terza generazione. È Goriziane Group, guidata dall’amministratore delegato Antonio Chiello: nata nel 1948 nel Padovano e cresciuta poi a Gorizia, opera oggi tra energy e defense, progettando sistemi per la posa di pipeline e occupandosi della manutenzione di mezzi speciali e militari. Un doppio binario industriale che negli ultimi anni ha sostenuto crescita, internazionalizzazione e riorganizzazione manageriale.
Goriziane Group richiama nel nome il territorio di Gorizia, ma in realtà le origini dell’azienda affondano nel Padovano. Come nasce la vostra storia imprenditoriale?
La storia di Goriziane Group nasce nel 1948 a Rubano, nel Padovano, nel settore metalmeccanico. Mio nonno Antonio Zanin si è formato nel dopoguerra, partendo dai lavori più semplici e costruendo nel tempo un percorso imprenditoriale fondato sulla passione per la meccanica. Da quell’esperienza derivano i valori che ancora oggi guidano l’azienda: famiglia, responsabilità, lavoro e continuità. Successivamente l’attività si è sviluppata a Gorizia, dove oggi si trova il nostro principale stabilimento.
Di cosa si occupa oggi Goriziane Group?
Goriziane Group opera in due aree principali: energy e defense. Nel settore energy progettiamo e realizziamo sistemi e macchinari per la posa di gasdotti e oleodotti, sia in mare sia a terra. Nel settore defense ci occupiamo invece di manutenzione, revisione e supporto tecnico su mezzi speciali e militari. Nel tempo abbiamo costruito un centro tecnologico specializzato nella manutenzione di mezzi complessi. Sono due attività diverse, ma entrambe poggiano sulla stessa competenza industriale: la meccanica.
Tra il 2023 e il 2024 l’azienda ha registrato una crescita significativa e una marginalità molto elevata, addirittura del 45%. Quali fattori hanno determinato questo risultato?
Negli ultimi anni il mercato ci ha premiato, in particolare nel settore della difesa, che ha registrato una forte crescita della domanda. A questo si è aggiunto un profondo lavoro interno di riorganizzazione. Abbiamo separato con maggiore chiarezza le due linee di business, rafforzato la struttura manageriale e introdotto un controllo più puntuale su prodotti, processi e marginalità. Questo ci ha permesso di concentrarci su commesse e attività a maggiore valore aggiunto, migliorando in modo significativo la redditività.
Come si sono sviluppate poi le due principali aree di business?
Nel 2025 abbiamo registrato una flessione nella divisione defense, legata soprattutto allo slittamento di alcune programmazioni e di alcuni fondi. La divisione energy, invece, sta crescendo in modo importante, con un incremento superiore al 20%. Qui stiamo sviluppando anche attività legate all’offshore wind, che oggi restano integrate in questa divisione.
Quanto pesa il settore energy sul fatturato complessivo e quali attività comprende?
Il peso delle due linee di business varia in base alle condizioni di mercato. Negli ultimi anni la difesa ha rappresentato anche il 60-70% del fatturato. Nell’area energy, invece, siamo specializzati nella progettazione e produzione di sistemi per la posa di tubazioni onshore e offshore, fino alla realizzazione di impianti complessi. È la parte più internazionale dell’azienda: circa il 95% delle attività energy è rivolto ai mercati esteri.
Come è cambiata la marginalità negli ultimi anni e quale ruolo hanno avuto le commesse e la riorganizzazione interna?
Alcune commesse hanno certamente inciso sulla marginalità, ma il miglioramento non dipende solo da singoli contratti. Negli ultimi sei anni abbiamo avviato un percorso di riorganizzazione che ha reso l’azienda più strutturata, più scalabile e più capace di adattarsi alle oscillazioni dei mercati. Abbiamo lavorato sulla gestione delle due business line, sulla selezione delle commesse e sulla focalizzazione sui prodotti più redditizi. Nel settore della difesa oggi la domanda è molto elevata e spesso superiore alla capacità produttiva disponibile. Per questo diventa essenziale investire, organizzarsi e garantire continuità. Come rappresentante della terza generazione sento una forte responsabilità verso le 161 persone che lavorano con noi e verso le loro famiglie. Il compito dell’imprenditore, oggi, è anche quello di assicurare solidità finanziaria e prospettive di lungo periodo.
Chi sono i principali clienti di Goriziane Group?
Nel settore defense lavoriamo con i principali operatori italiani e internazionali della difesa. Nell’energy collaboriamo con grandi player del settore petrolifero ed energetico. In passato abbiamo operato anche in mercati che oggi sono soggetti a embargo, con le conseguenti limitazioni. Nel comparto defense è importante precisare che non produciamo armamenti: ci occupiamo di tecnologie meccaniche, quindi motori, cambi, sistemi driveline e manutenzione di mezzi complessi. Tra i nostri interlocutori ci sono realtà come Leonardo, Iveco Defence Vehicles e Fincantieri.
Il modello di business dell’azienda si fonda su due aree molto diverse, energy e defense. Come riuscite a conciliare queste due anime?
La diversificazione è stata una scelta precisa della famiglia. Dipendere da un solo settore, soprattutto se legato alla difesa e quindi a decisioni pubbliche e politiche, sarebbe stato troppo rischioso. Negli anni Settanta abbiamo iniziato a lavorare nell’oil & gas con attività di manutenzione in Algeria per conto di Eni. Da lì è nata una linea di business che nel tempo si è evoluta fino alla progettazione e produzione di sistemi complessi. Oggi le due aree sono diverse, ma complementari: una è più orientata all’ingegneria e ai progetti internazionali, l’altra ai servizi, alla manutenzione e ai mezzi speciali. La sfida è tenerle insieme con un’organizzazione chiara, competenze solide e una governance capace di valorizzare entrambe.
In un settore come quello metalmeccanico, quanto è complesso attrarre e trattenere personale qualificato?
Il reperimento di personale qualificato è una delle principali difficoltà. Per questo collaboriamo con scuole, istituti tecnici e iniziative di orientamento, cercando di avvicinare i giovani al mondo metalmeccanico. È un settore impegnativo, ma oggi molto diverso rispetto al passato. Gli stabilimenti sono più moderni, ordinati, puliti e tecnologici. La riorganizzazione aziendale ha riguardato anche gli ambienti di lavoro e la qualità delle condizioni operative. Quando visito la produzione vedo molti giovani e questo è un segnale positivo. Per noi resta fondamentale il rapporto umano: le tecnologie, la digitalizzazione e l’intelligenza artificiale sono strumenti indispensabili, ma il valore dell’impresa continua a dipendere dalle persone, dalle competenze e dalle relazioni.
Operate in settori strategici e internazionali e circa il 50% del vostro fatturato proviene dall’estero. Come si gestisce tutta la filiera di progettazione e produzione da Gorizia? È un vantaggio o uno svantaggio?
La gestione da Gorizia richiede organizzazione, competenze e investimenti tecnologici. Abbiamo scelto di mantenere internamente una parte rilevante dell’ingegneria, evitando di disperdere competenze strategiche. Ci avvaliamo di fornitori qualificati e fidelizzati, ma il cuore progettuale resta in azienda. Negli ultimi quattro anni abbiamo investito molto nell’It e nella digitalizzazione dei processi. Questo ci consente di gestire meglio i carichi di lavoro, far dialogare i sistemi interni e ridurre molte ore di progettazione e coordinamento. La complessità resta elevata, soprattutto per l’oscillazione dei costi delle materie prime e dei metalli, ma una struttura più integrata e digitale ci permette di rispondere meglio alle esigenze dei clienti internazionali.