Dalla falegnameria agli spazi per i grandi marchi del lusso, l’azienda vicentina ha chiuso nel 2024 «l’anno migliore di sempre». L’ad Giuseppe Caruso: «Il segreto? Non basta produrre, bisogna creare valore lungo tutto il progetto»
C’è chi affronta la complessità cercando di semplificarla e chi, invece, decide di trasformarla in un vantaggio competitivo. È questa la strada scelta da Zordan, azienda vicentina specializzata nella realizzazione di arredamenti e spazi per i grandi marchi internazionali del lusso. Fondata nel 1965 come falegnameria e oggi società benefit e tra le prime B Corp italiane, l’azienda ha costruito la propria crescita puntando su sostenibilità, innovazione organizzativa e centralità delle persone. Ne abbiamo parlato con l’amministratore delegato Giuseppe Caruso.
Zordan è stata tra le prime aziende italiane a certificarsi B Corp. Quanto ha inciso questa scelta sul percorso di crescita dell’azienda?
Zordan nasce nel 1965 come falegnameria, fondata da Attilio Zordan. Dopo un passaggio generazionale non semplice, nei primi anni Duemila la guida è passata a Maurizio, Alfredo e Marta Zordan. Molte delle scelte che hanno caratterizzato la nostra evoluzione sono nate da momenti di crisi. In particolare, una crisi di governance ha segnato l’inizio di una nuova fase aziendale, fondata su un concetto di valore più ampio, sulla centralità delle persone e su una prospettiva che andasse oltre il semplice profitto. Questo percorso ci ha portato nel 2016 a diventare prima una B Corp e poi una società benefit. È stata una scelta distintiva e per certi aspetti visionaria, soprattutto considerando il periodo in cui è stata fatta. Eravamo tra le prime realtà ad adottare questo approccio, ma più che un elemento di differenziazione, la certificazione ha rappresentato la formalizzazione di un percorso che avevamo già intrapreso e uno stimolo a misurarci continuamente rispetto ai nostri obiettivi.
A un certo punto vi siete resi conto che non bastava?
Esattamente. Già nel 2018 stavamo affrontando un aumento della complessità organizzativa. L’azienda era ben guidata, con valori forti e una direzione chiara indicata dalla proprietà, ma ci siamo accorti che l’organizzazione non rispecchiava pienamente ciò che dichiaravamo di essere. Avevamo la sensazione di perdere progressivamente efficacia, prima di tutto sulla qualità nei confronti dei clienti e, di conseguenza, sui risultati economici. Alla base di tutto c’era però un tema relazionale: il modo in cui le persone collaboravano all’interno dell’azienda.
Come avete affrontato questa fase?
Abbiamo avviato una profonda trasformazione organizzativa. Siamo passati da un modello gerarchico tradizionale a un sistema basato su team auto-organizzati, ispirato alla filosofia Teal. Un modello che si fonda su tre concetti: auto-organizzazione, pienezza delle persone e proposito evolutivo. All’inizio potevano sembrare principi molto teorici, ma nella pratica ci hanno aiutato a rendere più sostenibile il nostro business, soprattutto dal punto di vista umano e sociale. L’effetto più evidente è stato il progressivo spostamento dell’attenzione verso il cliente. Abbiamo costruito un’organizzazione realmente orientata al mercato, nella quale il cliente occupa simbolicamente la prima riga dell’organigramma. Più si comprendono le sue esigenze, più si generano risposte efficaci. Questo approccio ci ha
consentito di governare meglio l’incertezza e ha trovato riscontro anche nei risultati economici. Il 2024, ad esempio, è stato il miglior anno dalla nostra fondazione.
Dopo un 2024 record, state però affrontando un rallentamento del mercato del lusso. Come state reagendo?
È una situazione che riguarda l’intero settore e non dipende esclusivamente dalle singole aziende o dai brand del lusso. Per questo stiamo cercando di leggere il mercato e individuare nuove opportunità di differenziazione. Negli anni il nostro lavoro è cambiato profondamente. Se in passato ci chiedevamo soprattutto cosa produrre e come produrlo, oggi la domanda è diversa: quale ruolo può avere la nostra azienda nel percorso di crescita dei clienti? Lavoriamo quasi esclusivamente all’estero e oggi aprire negozi di lusso nel mondo è molto più complesso rispetto al passato. Se riusciamo a interpretare meglio dei concorrenti le richieste dei brand e a rispondere più rapidamente, quella difficoltà diventa un elemento distintivo.
In che modo state ampliando la vostra offerta?
Se un tempo eravamo identificati principalmente come produttori di arredamenti, oggi ci proponiamo sempre più come partner strategici dei nostri clienti. Il cambiamento più importante non riguarda tanto ciò che realizziamo, quanto il valore che siamo in grado di generare lungo l’intero ciclo del progetto. Affianchiamo i clienti su temi che vanno dalla sostenibilità alla misurazione dell’impatto ambientale, dall’ottimizzazione dei materiali fino alle valutazioni preliminari che consentono di prendere decisioni più consapevoli. Questo approccio rafforza la relazione e ci permette di contribuire in modo sempre più significativo agli obiettivi dei brand con cui collaboriamo. Parallelamente continuiamo a investire nell’innovazione e nella costruzione di nuove competenze, perché crediamo che il futuro passi dalla capacità di integrare manifattura, consulenza e generazione di valore.
Il vostro modello si basa sulle tre “P”: Prosperity, Planet e People. Che significato hanno oggi per Zordan?
Per noi le tre P non sono tre obiettivi da bilanciare, sono tre dimensioni inseparabili, che devono crescere assieme. Prosperity significa creare valore economico con una prospettiva di lungo periodo, Planet attenzione all’impatto ambientale e People centralità delle persone. La sostenibilità nasce dall’equilibrio tra questi tre elementi e dalla capacità di mantenere coerenza anche nei momenti più difficili. Non è un principio astratto, ma una bussola che orienta le scelte strategiche dell’azienda.
Come si traducono concretamente questi principi nella vita aziendale?
Sul fronte ambientale non ci limitiamo a rispettare le normative, ma accompagniamo i clienti nei loro percorsi di innovazione. Per quanto riguarda le persone, l’obiettivo è creare un’organizzazione in cui tutti possano contribuire allo sviluppo dell’azienda. Investiamo nella formazione e nella comprensione dei meccanismi economici dell’impresa perché vogliamo che le persone partecipino alle decisioni e portino idee e proposte. La logica non è quella del comando, ma della responsabilizzazione.
Quanto è cambiato il rapporto tra proprietà e management negli ultimi anni?
Non parlerei di un passo indietro della proprietà, ma piuttosto di una diversa distribuzione delle responsabilità. Maurizio Zordan continua a essere presidente del consiglio di amministrazione ed è costantemente aggiornato sull’andamento dell’azienda. Alfredo Zordan mantiene il ruolo di direttore commerciale e Marta Zordan guida la filiale americana. La famiglia è quindi ancora pienamente coinvolta. L’introduzione di figure manageriali esterne alla proprietà rappresenta la volontà di valorizzare le competenze e di affidare responsabilità a persone che conoscono profondamente l’azienda e i suoi clienti.
È ancora attuale il progetto di partecipazione dei lavoratori all’impresa?
Sì, stiamo continuando a lavorarci. Abbiamo effettuato diversi approfondimenti, anche dal punto di vista normativo e fiscale, perché vogliamo comprendere con precisione quali potrebbero essere gli effetti per i lavoratori. Si tratta di un progetto che richiede attenzione e tempo, ma resta un tema aperto sul quale stiamo continuando a confrontarci.
Perché avete deciso di investire in un museo aziendale?
Perché crediamo che un’impresa abbia anche la responsabilità di condividere il proprio percorso e generare cultura. Lo spazio museale nasce certamente dalla volontà di valorizzare le nostre radici e la storia dell’azienda, ma soprattutto dall’esigenza di raccontare il percorso di trasformazione che abbiamo vissuto negli ultimi anni. È uno strumento attraverso cui rendiamo visibili i valori che guidano Zordan: sostenibilità, centralità delle persone, innovazione organizzativa e legame con il territorio. L’obiettivo non è conservare la memoria del passato, ma creare occasioni di dialogo e apprendimento sul futuro dell’impresa.
Che ruolo svolge oggi il museo?
Oggi è un luogo di incontro e confronto aperto a imprese, scuole, associazioni e cittadini. Attraverso il percorso espositivo raccontiamo l’evoluzione di Zordan, il modello organizzativo che abbiamo sviluppato e il nostro approccio alla sostenibilità sociale, ambientale ed economica. Non si tratta quindi di un museo tradizionale, ma di uno spazio che favorisce la condivisione di esperienze e stimola riflessioni sui temi della trasformazione delle organizzazioni e del ruolo dell’impresa nella società. In questi anni è diventato uno strumento importante per creare connessioni e generare nuove opportunità di dialogo con il territorio e con il mondo imprenditoriale.