Partita dai caminetti in acciaio inox, oggi l’azienda di Resana (TV) opera nel termoarredo. L’Ad Alberico Crosetta: «La personalizzazione ci permette di competere senza inseguire i grandi volumi»
Crescere, per un’azienda italiana del design, non significa soltanto aumentare il fatturato. Significa riuscire a difendere ciò che la rende riconoscibile – cultura del bello, personalizzazione, capacità progettuale – dentro mercati che chiedono dimensioni, certificazioni e investimenti sempre più importanti. È la sfida raccontata da Alberico Crosetta, amministratore delegato di Antrax.it, azienda del termoarredo che ha trasformato un prodotto funzionale in un elemento di design, costruendo il proprio posizionamento sull’innovazione, sulla collaborazione con architetti e designer e su una forte capacità di customizzazione.
Partiamo da Antrax.it: com’è nata l’azienda e come è cambiata nel tempo?
Antrax.it nasce circa trent’anni fa producendo caminetti in acciaio inox. Anche il nome deriva da quella storia: richiama l’antracite, un combustibile, mentre la “x” rimandava all’acciaio inox. Dopo l’11 settembre e gli episodi legati alle lettere all’antrace negli Stati Uniti, il nome Antrax divenne però un problema, soprattutto per le spedizioni di campionature e cataloghi verso il mercato americano. Da lì nacque la scelta di modificare il logo, inserendo il punto e aggiungendo “it”, che era anche il nostro dominio internet. Nel tempo l’azienda si è trasformata: dai caminetti è arrivata al termoarredo, costruendo un’identità sempre più legata al design e alla ricerca sul prodotto.
Qual è stata la leva per costruire il vostro spazio nel termoarredo?
Quando siamo entrati nel settore, il mercato era già presidiato da competitor con quote importanti e non avrebbe avuto senso proporre un prodotto simile a quello degli altri. L’unica strada era differenziarci. All’inizio abbiamo puntato sull’innovazione interna, anche grazie al lavoro di ricerca e sviluppo seguito da mio fratello, che è designer. Poi abbiamo capito che, per rafforzare davvero il valore del brand, serviva aprirci all’esterno, coinvolgendo studi di architettura e designer riconosciuti. È stato un percorso costruito nel tempo, che ci ha permesso di spostare il prodotto su un piano diverso rispetto alla sua sola funzione tecnica.
Che cosa cambia quando un radiatore diventa un oggetto di progetto?
Cambia il modo in cui viene pensato, prodotto e percepito. Il radiatore nasce come prodotto funzionale, quasi una commodity: serve a scaldare. Noi abbiamo cercato di portarlo dentro un’idea più ampia di casa, di architettura e di qualità dell’abitare. Questo significa lavorare sull’estetica, ma non solo: significa trasformare un elemento tecnico in una presenza coerente con il progetto degli spazi. È un salto che riguarda il prodotto, ma anche il posizionamento dell’azienda e il rapporto con architetti, progettisti e clienti finali.
Quanto pesa la personalizzazione nel vostro modello industriale?
È uno degli elementi che più ci caratterizzano. Abbiamo circa cinquanta modelli, ma quando si considerano dimensioni, varianti di attacco, versioni elettriche o ad acqua calda, termostati e colori, si arriva a più di 50 milioni di possibili configurazioni. Questo significa che un determinato prodotto, scelto da un cliente in una specifica dimensione e in uno specifico colore, può essere realizzato una sola volta nella vita dell’azienda. È come produrre continuamente prototipi, ma dentro un’organizzazione industriale capace di gestire questa complessità.
Questa complessità vi protegge dalla concorrenza?
In parte sì. La personalizzazione è una barriera competitiva, perché per un produttore orientato ai grandi volumi non è conveniente realizzare un singolo pezzo con caratteristiche così specifiche per un cliente in Italia, in Germania, in Francia o in qualsiasi altra parte del mondo. È proprio questa capacità di lavorare su configurazioni molto particolari a rendere difficile la competizione sul nostro terreno. Il problema nasce quando entrano in gioco obblighi normativi, certificazioni o evoluzioni tecnologiche che richiedono investimenti elevati: a quel punto la complessità, da punto di forza, può trasformarsi in un vincolo.
Dove si vede di più questo limite?
Si vede soprattutto quando il prodotto deve affrontare mercati o normative che impongono costi fissi molto alti. Gli Stati Uniti, ad esempio, sono un mercato interessante, ma per i prodotti elettrici servono certificazioni specifiche, come la normativa Ul. Nel nostro caso, lavorando su prodotti fortemente personalizzati, il rischio è che ogni variante richieda un percorso di certificazione troppo oneroso rispetto ai volumi realizzabili. È una difficoltà che molte aziende italiane conoscono bene: il mercato chiede prodotti evoluti e conformi a regole sempre più complesse, ma non sempre le dimensioni aziendali consentono di sostenere quei costi.
La dimensione d’impresa diventa quindi un tema competitivo?
Sì, perché oggi servono strumenti, risorse e competenze che una piccola azienda fatica a sostenere da sola. Bisogna seguire mercati esteri, canali di comunicazione sempre più articolati, normative, certificazioni, tecnologie ed evoluzioni di prodotto. Un produttore standardizzato, con numeri molto più alti, riesce a distribuire questi costi su volumi maggiori; un’azienda italiana molto specializzata rischia invece di trovarsi bloccata proprio nel momento in cui il mercato le chiede di evolvere. È uno dei nodi più delicati per molte imprese del made in Italy.
Come si cresce senza perdere ciò che rende riconoscibile l’azienda?
È la sfida più difficile. Crescere è necessario, ma bisogna capire come farlo senza snaturare l’identità dell’impresa. Le aziende italiane hanno costruito il proprio valore sulla cultura del bello, sullo stile di vita, sull’arte, sulla qualità del prodotto e su una forma di artigianalità evoluta. Se, per crescere, diventassero semplicemente aziende standardizzate, rischierebbero di competere su un terreno dove altri Paesi sono già più forti. Il punto è aumentare dimensioni e capacità di investimento mantenendo il Dna che rende diverso il prodotto italiano.
L’aggregazione può essere una strada?
Credo di sì, purché non venga intesa come cancellazione delle identità. Molti problemi che la singola azienda non riesce ad affrontare potrebbero essere gestiti meglio da imprese aggregate, soprattutto quando esistono punti di contatto e sinergie. L’obiettivo dovrebbe essere condividere risorse, competenze e strumenti, mantenendo però la storia e l’unicità delle singole realtà. In questo modo si potrebbe affrontare la complessità normativa, tecnologica e commerciale senza perdere ciò che rende forte il prodotto italiano.
Oltre all’aggregazione, esiste anche una crescita commerciale possibile?
Sì, ed è un altro percorso importante. Se un’azienda riesce ad ampliare la propria base di clienti, può aumentare il fatturato e diventare più solida senza necessariamente snaturare il prodotto. Anche questo però richiede attenzione, perché la cultura del bello che in Italia è molto forte non viene percepita ovunque allo stesso modo. Quando si va oltre le Alpi, le sensibilità cambiano: ci sono mercati, fasce di posizionamento e abitudini diverse. Crescere commercialmente significa quindi anche imparare a comunicare il valore del prodotto in contesti che non sempre lo leggono con le stesse categorie.
Qual è allora la sfida principale per Antrax.it e per aziende simili alla vostra?
La sfida è trovare un equilibrio tra specializzazione e struttura. Da una parte dobbiamo continuare a essere riconoscibili per design, personalizzazione e cultura del progetto; dall’altra dobbiamo dotarci delle dimensioni e degli strumenti necessari per affrontare mercati più complessi. Il futuro di molte aziende italiane si giocherà proprio qui: crescere abbastanza da sostenere investimenti, normative e internazionalizzazione, senza rinunciare alla propria peculiarità.