Dalle lavorazioni meccaniche all’automazione industriale, l’azienda emiliana ha ampliato l’offerta attraverso acquisizioni e integrazione interna. L’obiettivo è presidiare le nicchie ad alta specializzazione «dove qualità, flessibilità e tempi di risposta contano più dei grandi volumi»
Nel mondo della trasmissione di potenza, dove regnano giganti e grandi gruppi, Tramec ha saputo farsi strada in quarant’anni creando un gruppo meccatronico che punta su qualità, personalizzazione e filiera locale. In questa intervista, l’amministratore delegato Michele Gavino ci racconta come l’azienda stia proteggendo le sue nicchie dall’assalto dei produttori cinesi, concentrandosi su un servizio cliente top, integrazione dei prodotti e una spinta internazionale che non lascia nulla al caso.
Che cosa fa esattamente Tramec e in quali segmenti della trasmissione di potenza operate?
Noi produciamo motoriduttori meccanici e motori elettrici: interveniamo ovunque serva trasmettere potenza e movimento, diminuendo la velocità e aumentando la coppia. Non siamo un gigante del settore e non possiamo confrontarci con colossi europei. Il nostro punto di forza è la capacità di servire il cliente con prodotti customizzati, costruiti sulle sue esigenze specifiche, mantenendo una qualità che spesso supera le aspettative. Un esempio: di recente un cliente ci ha rimandato un motoriduttore dopo 19 anni perché cominciava a perdere olio; dopo quasi vent’anni di servizio continuo, è un reclamo che accettiamo volentieri.
Quanto conta per voi il radicamento locale e cosa significa dire che siete «100% Made in Italy»?
Per noi «100% Made in Italy» significa innanzitutto essere molto «local», legati alle realtà della sub-fornitura locali. I fondatori hanno fatto crescere l’azienda insieme ai fornitori del territorio: in un raggio di pochi chilometri, nel cuore della Motor Valley, è nata una rete di piccoli imprenditori con competenze meccaniche di alto livello che sono diventati una delle nostre principali forze. Una parte della produzione la realizziamo internamente, ma circa metà dei componenti arriva da questa catena di fornitura. Questo modello ci consente di gestire urgenze e modifiche all’ultimo minuto: lo standard lo prendiamo dalla nostra supply chain, ma siamo in grado di intervenire su ciò che va fuori standard
Qual è oggi la vostra offerta di prodotto dopo le acquisizioni degli ultimi anni?
Tutto è partito con Tramec, focalizzata sui riduttori meccanici. Con l’ingresso del fondo IGI Private Equity nel 2021, che ha acquisito la maggioranza del pacchetto azionario dell’azienda, seguite subito dopo sono arrivate anche MT Motori Elettrici e Ber-Mar. Infine nel 2024, Varmec. L’idea è stata quella di creare un gruppo capace di offrire al cliente un pacchetto integrato: dal motore elettrico all’automazione «semplice», passando per inverter e sistemi di controllo, con il motoriduttore come base di partenza. In questo modo possiamo coprire l’intera catena «dal motore all’automazione facile», e non solo il componente meccanico.
In Europa c’è una forte tradizione di motori elettrici, ma oggi la concorrenza cinese è molto aggressiva. Come la state vivendo?
È vero che Italia e Europa hanno una competenza storica straordinaria sui motori elettrici, soprattutto in Veneto ed Emilia-Romagna. Però in questo momento siamo sotto un attacco molto forte dei produttori cinesi, in particolare sui motori elettrici. La Cina ha sviluppato grandi capacità sia nell’automotive elettrico sia nei motori industriali e, sul motore elettrico «puro», oggi sono estremamente competitivi. Il riduttore meccanico è un’altra storia: per fare un buon riduttore servono esperienza, cura degli ingranaggi, controllo di rumore, vibrazioni, perdite d’olio. Tramec compie 40 anni e ha accumulato competenze e «segreti» basati su anni di prove, errori corretti e test; i produttori cinesi forse ci arriveranno, ma sulla meccanica sono ancora indietro. Sui motori elettrici, invece, sono già molto forti.
Su quale «posizione» di mercato riuscite a difendervi rispetto ai grandi volumi asiatici?
I produttori cinesi lavorano principalmente sui volumi. Noi abbiamo costruito un posizionamento diverso: il nostro cliente può chiederci tre motori tutti diversi e noi glieli facciamo, con configurazioni su misura. Un produttore cinese, in genere, ti vende ciò che ha a scaffale; tre motori diversi, con specifiche particolari, difficilmente li realizza. Noi ci difendiamo offrendo un servizio che loro non garantiscono: capacità di risposta rapida, qualità molto elevata, possibilità di soddisfare esigenze particolari di prodotto. Questo approccio ci consente di lavorare bene con clienti medi, spesso «champion» di nicchia che costruiscono macchine speciali e che non trovano lo stesso livello di servizio presso i grandi gruppi.
Da un lato puntate sulle nicchie, dall’altro servite tanti comparti diversi. Come tenete insieme questi due livelli?
I nostri prodotti finiscono in moltissimi settori: portoni industriali saliscendi, ponti sollevatori dei meccanici in ambito automotive e non solo, impianti di lavaggio auto, macchine per il packaging, linee per la farmaceutica e così via. Abbiamo un portafoglio ampio e migliaia di varianti possibili. In questo senso copriamo molti comparti. Allo stesso tempo lavoriamo spesso con aziende di dimensione paragonabile alla nostra, che non si rivolgono ai grandi player perché non otterrebbero lo stesso servizio. Può trattarsi del «piccolo champion» che costruisce una macchina particolarmente sofisticata o un impianto molto specifico ed è riconosciuto come il migliore nel suo segmento. In questi casi sviluppiamo insieme una soluzione custom, che poi in alcuni casi diventa il nostro nuovo standard.
Negli ultimi quattro anni, come sono andati fatturato e margini del gruppo e quali aree hanno sofferto di più?
Negli ultimi quattro anni, a livello di gruppo, il fatturato consolidato si è mantenuto sostanzialmente stabile nella fascia 50 60 milioni di euro. La parte meccanica, cioè Tramec e Varmec, negli ultimi due anni e soprattutto lo scorso anno entrambe hanno registrato una leggera crescita. Il comparto che ha sofferto di più è stato quello dei motori elettrici, a fronte dei competitor cinesi e ad un mercato globale di quasi stagnazione. In ogni caso abbiamo investito molto in questa fase nello sviluppo di un piano di trasformazione, attraverso un percorso di integrazione interna: mettere insieme quattro aziende diverse ha significato cambiare i sistemi gestionali, unificare codifiche e procedure d’acquisto, riorganizzare la rete commerciale. Tutti passaggi necessari per il futuro del gruppo, ma che nel breve periodo pesano sul conto economico.
In che cosa consiste questo piano di trasformazione?
Quando il fondo è entrato, il gruppo era composto da quattro aziende che lavoravano ognuna per conto proprio: ognuna aveva il suo gestionale, il suo modo di codificare i pezzi e di fare gli acquisti. Ora stiamo facendo ordine: stiamo passando a un unico sistema Erp, a un linguaggio di codifica comune per i componenti, a un solo ufficio acquisti e a una rete commerciale integrata per tutto il gruppo. È un percorso che nel breve periodo richiede un impegno di risorse ed economico, ma per noi è decisivo: ci permette di comprare meglio, di eliminare duplicazioni e di presentarci ai clienti come un’unica realtà più forte e strutturata.
Come sta andando il 2026 e che impatto hanno gli aumenti delle materie prime?
Nel 2025 siamo cresciuti quasi quanto nel 2024 e il 2026 è iniziato molto bene: il primo trimestre, pur con obiettivi molto ambiziosi, è stato raggiunto e perfino superato, e anche aprile si sta chiudendo positivamente. Per il nostro tipo di prodotti abbiamo tempi medi di consegna di circa tre settimane; quindi, ci accorgiamo subito se gli ordini rallentano o accelerano. La vera incognita è quello che succederà da maggio in poi, perché stiamo ricevendo aumenti anche a doppia cifra su alcune materie prime, ed alcune forniture. A inizio anno abbiamo già alzato i listini su alcuni prodotti, cercando però di limitare l’impatto per i clienti che avevano programmato gli ordini in anticipo. Se la pressione sui costi dovesse continuare, è probabile che da giugno saremo costretti a un nuovo ritocco dei prezzi nell’ordine del 4 5%, in linea con quanto stanno facendo anche altri operatori del settore
Nei prossimi anni volete ancora crescere comprando altre aziende o oggi la priorità è un’altra?
In questo momento la nostra priorità non è acquistare nuove aziende produttive, ma rafforzare la parte commerciale. Dal punto di vista dell’offerta abbiamo già in casa quasi tutti i prodotti che ci servono; potremmo valutare solo opportunità davvero straordinarie su tecnologie complementari o su integrazioni verticali. Oggi l’obiettivo principale è controllare meglio la distribuzione, consolidando la presenza nelle aree geografiche italiane ed europee dove siamo meno forti. Per farlo stiamo valutando di estendere la nostra distribuzione in maniera diretta o indiretta, così da essere più vicini ai clienti e servire i mercati in modo più efficiente.
In quali Paesi siete più presenti e dove state cercando di crescere di più?
L’Italia resta il nostro mercato principale. All’estero siamo particolarmente solidi in Francia e in Polonia, e abbiamo anche una filiale in Germania. Nel complesso vendiamo in circa 70 Paesi attraverso una rete di distributori. In questo momento la Francia è il mercato che sta correndo di più. In Germania stiamo lavorando con la Camera di Commercio italo tedesca per rafforzare la nostra presenza e renderla più efficace.
Qual è la bussola che seguite per restare competitivi in un settore così globale?
La nostra bussola è continuare a sviluppare competenze molto forti in alcuni ambiti chiave: lavorazioni meccaniche, motion control, motori elettrici ed elettronica, integrando progettazione e industrializzazione. Dal lato commerciale vogliamo restare il fornitore che dà risposte che gli altri non danno: prodotti diversi su misura, consegnati in tempi rapidi, con qualità costante. Siamo in una posizione intermedia: troppo strutturati per essere una micro nicchia, ma non abbastanza grandi per giocare solo sul prezzo. È proprio in questo spazio che possiamo difendere i margini e costruire rapporti di lungo periodo con i clienti.