«Se un mercato rallenta, l’altro sostiene la crescita». Il direttore finanziario racconta un gruppo da 250 milioni di ricavi che continua a espandersi nel mondo mantenendo in Italia engineering, sviluppo e competenze chiave
La pelle delle supercar, i sedili dei treni ad alta velocità, la manifattura italiana portata accanto ai clienti in tre continenti. CP International è una multinazionale “tascabile” specializzata negli interni per l’automotive di fascia alta e nei sistemi di seduta ferroviari, con stabilimenti in Italia, Europa, Nord Africa e Americhe. A raccontarne crescita, costi, energia e supply chain è Davide Baratti, direttore finanziario del gruppo.
Negli ultimi anni CP International si è molto internazionalizzata. Com’è strutturato oggi il gruppo?
Negli ultimi anni ci siamo ampliati costituendo nuove società. Oggi abbiamo tre società in Italia, tra cui una fonderia nel Centro Italia, una in Germania, una in Tunisia, una in Messico e una negli Stati Uniti. A breve ne nasceranno altre due, una in India e una in Canada. A livello globale fatturiamo circa 250 milioni di euro, di cui 150-160 milioni in Italia. Quando abbiamo iniziato l’internazionalizzazione eravamo 300 persone e fatturavamo 30-35 milioni; oggi siamo circa 2.000 persone e le 300 che erano in Italia sono diventate 700. Non abbiamo delocalizzato: siamo cresciuti nel mondo e anche nel nostro Paese, dove manteniamo engineering, design, sviluppo, testing e le lavorazioni più customizzate.
Quali sono i vostri principali mercati?
I clienti sono le principali case automobilistiche. Produciamo interni per Ferrari, Lamborghini, Bentley, Rolls-Royce, Audi e Bmw. Nel ferroviario realizziamo sedili e sistemi di seduta completi per treni tedeschi, francesi, olandesi, americani e canadesi. Abbiamo lavorato al primo treno ad alta velocità messicano, il Tren Maya; quest’anno faremo il Treno del Norte e inizieremo gli interni del primo treno ad alta velocità vietnamita. In India partiremo soprattutto dal ferroviario, settore in cui siamo molto specializzati.
Che cosa state facendo sul fronte energetico?
Abbiamo deciso di coprire quattro stabilimenti con pannelli fotovoltaici. Con l’energia che autoproduciamo copriamo circa il 70% del nostro fabbisogno: d’estate arriviamo al 120%, mentre d’inverno siamo intorno al 50% e dobbiamo attingere alla rete. È una scelta di sostenibilità, ma anche di efficienza: riduce i costi e aumenta la nostra autonomia.
Essendo presenti sia in Messico sia negli Stati Uniti, il tema dei dazi vi ha toccato?
Nel nostro settore i dazi degli Stati Uniti sul Messico sono durati pochissimo. Se si fosse aumentato del 20% il costo in Messico, dove viene prodotta gran parte delle auto vendute negli Stati Uniti, quell’aumento si sarebbe trasferito subito sul mercato americano. Oggi i dazi sono rimasti solo su alcuni prodotti alimentari. Noi ci eravamo comunque preparati: se i dazi fossero rimasti, avremmo spostato alcune produzioni in California, dove siamo presenti a Sacramento.
L’attuale crisi dell’automotive vi ha colpito?
L’abbiamo sentita meno rispetto ad altri, perché non produciamo nulla nei segmenti A e B. Partiamo dal segmento C a salire: l’auto più piccola su cui lavoriamo è la Volkswagen Golf. Quello che abbiamo sentito davvero è il tema dell’elettrico. Nel 2023 e in parte del 2024 abbiamo ricevuto molte commesse per interni di automobili elettriche; dalla metà del 2024, però, la domanda ha cominciato a cedere in modo significativo. Abbiamo lavorato per Volkswagen, Audi e altri marchi, ma non abbiamo fatto grandi investimenti perché eravamo prudenti sulla tenuta reale dei volumi. Quando gli ordini sono venuti meno abbiamo ridotto le ore in quei reparti, senza ritrovarci con ammortamenti o impianti da pagare.
Tra energia, costi e incertezza, qual è oggi la dimensione più sfidante?
Sicuramente il controllo dei costi. La nostra società subisce mediamente tre due diligence all’anno e un Ibr al mese, perché forniamo ai clienti il 100% di ciò che serve per determinate componenti: se smettessimo di fornire, per esempio, il poggiatesta dell’Audi Q3, il cliente non riuscirebbe a completare le auto. Per questo i clienti vogliono essere sicuri della nostra situazione finanziaria. Abbiamo uno staff interno di analisti che prepara mensilmente un Ibr e affronta ogni tre mesi una due diligence. È quasi come essere quotati.
Perché il controllo dei costi è così complesso?
Operiamo in territori molto diversi: siamo presenti in tre continenti e in cinque Stati e ogni gennaio, in ciascuno di questi Paesi, le leggi finanziarie possono cambiare completamente. Anche la supply chain è cambiata: abbiamo avviato un parziale reshoring, avvicinando al bacino del Mediterraneo alcuni acquisti che prima facevamo nel Far East. La crisi del mar Rosso ci ha creato problemi: le navi dovevano circumnavigare l’Africa, con 45 giorni in più di materiale bloccato e un impatto importante sulla cassa. Inoltre i costi del Far East non sono più quelli di anni fa. Per questo abbiamo aumentato il lavoro nella nostra fonderia e ampliato i fornitori in Egitto, Tunisia, Algeria, Marocco, Spagna e Portogallo.
Il vostro lavoro conserva una forte componente artigianale. In che senso?
Lavoriamo materiali che richiedono esperienza. La pelle che utilizziamo non è stabilizzata: se fosse coperta da un film o da uno spray di Pvc sarebbe uniforme e lavorabile dalle macchine, ma la pelle naturale può essere morbida o rigida. Se è rigida bisogna usare il vapore per ammorbidirla; se è morbida bisogna usare il phon a 400 gradi per irrigidirla. Questa valutazione non la fa una macchina, ma una persona esperta. Lo stesso vale per i difetti: una puntura di insetto sulla pelle naturale si vede e quella parte deve essere scartata. È questo il valore aggiunto che genera l’effetto “wow” richiesto dai clienti, non solo sulle supercar o hypercar, ma anche su vetture di fascia inferiore, dove è aumentata la richiesta di qualità e customizzazione degli interni.
L’intelligenza artificiale vi aiuta in queste lavorazioni?
La utilizziamo molto. Il pezzo intero di pelle viene steso su un piano e le telecamere eseguono il nesting, cioè il piazzamento del taglio. Però l’analisi finale – capire se una macchia è una puntura di insetto o se può essere pulita – la fa ancora una persona. Poi la macchina procede ottimizzando il taglio.
Come guardate allo scenario globale nei vostri due business, automotive e ferroviario?
Lavoriamo per il 60% nell’automotive e per il 40% nel ferroviario. Sono due mondi simili per prodotto finito – pelle, schiume, imbottiture – ma diversi per mercato. Quando l’auto è in crisi, il ferroviario funziona molto bene; quando l’auto va molto forte, il ferroviario tende a rallentare. L’auto ha maggiore ripetibilità: quando finisce il ciclo di un modello parte quello successivo. Nel ferroviario, invece, si realizza un treno per un cliente o un territorio e poi si attende il progetto successivo. Per questo cerchiamo di mantenere l’equilibrio 60-40: se gli ordini dell’auto sono superiori, spingiamo di più sul ferroviario e viceversa.
Come vengono prese le decisioni strategiche?
Siamo un gruppo molto veloce. La struttura decisionale è formata da tre persone: il presidente, io che mi occupo dei numeri e di far funzionare le cose, soprattutto all’estero, e un’altra persona che segue lo sviluppo tecnico. È una struttura leggera e veloce.
Nel reclutamento dei talenti quali difficoltà incontrate?
La difficoltà più grande riguarda le lingue. Troviamo candidati con una buona preparazione finanziaria, economica o tecnica, ma con un inglese debole. È un problema che incontriamo in Italia, Germania e Francia; in Tunisia, invece, è meno forte, perché le persone sono spesso più poliglotte. In Messico, se non si parla spagnolo, è molto difficile, perché l’inglese non lo parla quasi nessuno. Oltre alle competenze, chiediamo concretezza: quando qualcuno dice «Farò l’impossibile», io rispondo che non mi interessa l’impossibile, mi basta che faccia ciò che è stato chiesto.
Quanto pesa oggi la sostenibilità nel vostro settore?
Il Dieselgate ha inciso, perché ha spinto il settore a muoversi in modo più attento ed etico. Noi lavoriamo la pelle, non la trattiamo, quindi non abbiamo lo stesso tipo di impatto. L’intervento sui nostri capannoni principali, dove abbiamo più di 50 mila metri quadrati coperti dal fotovoltaico, ci ha comunque posizionati bene sotto il profilo della sostenibilità e ci ha permesso di essere presenti anche in mercati in cui questi aspetti sono importanti.
Dove vede CP International nei prossimi tre-cinque anni?
Vogliamo continuare a crescere mantenendo il cuore in Italia: a Vicenza, a Torino e in Val di Sangro, in provincia di Chieti, dove abbiamo competenze tecniche, commerciali e negli acquisti. Allo stesso tempo continueremo a localizzarci vicino ai clienti: in California, Canada e Messico siamo molto vicini ai nostri clienti; in Tunisia siamo cresciuti, abbiamo circa mille persone, abbiamo appena fatto un ampliamento e cresceremo ancora. L’obiettivo è continuare a essere globali, mantenendo una base italiana forte. In Cina compriamo ancora, ma siamo passati da 25 fornitori strategici a cinque, per una questione di costi e tempi di attraversamento. I fornitori rimasti sono comunque molto importanti e strategici.