«Produzione interna e marchi storici sono la nostra forza». Il direttore generale di Sit Pharma, in provincia di Pavia, racconta un modello che cresce all’estero e punta su acquisizioni, chiedendo «meno barriere e più spazio per investire»
In un settore spesso dominato da grandi multinazionali, esistono realtà italiane che continuano a crescere facendo leva su un modello industriale solido, radicato nei territori e capace di innovare senza perdere identità. È il caso di Laboratorio Farmaceutico Sit, azienda con quasi un secolo di storia che ha saputo evolversi attraverso passaggi generazionali e una progressiva managerializzazione, mantenendo al centro produzione interna, qualità e attenzione alle persone. Ne abbiamo parlato con Silvia Lunati, direttore generale, che racconta il percorso di sviluppo dell’azienda, le sfide del settore farmaceutico e le opportunità – ancora poco valorizzate – del sistema Italia.
Partiamo dall’azienda: che cosa fate e quali sono le vostre caratteristiche distintive?
Siamo un’azienda farmaceutica che arriva fino al paziente finale, con una storia che parte nel 1927. La nostra era una realtà imprenditoriale di tipo padronale, che ha attraversato diversi passaggi generazionali, evolvendosi nel tempo. Negli ultimi anni, anche per ragioni dimensionali e di complessità tecnica, abbiamo intrapreso un percorso di managerializzazione: oggi la gestione è affidata a un team di manager che coordino direttamente. È una scelta che ci permette di competere con realtà molto più grandi di noi, mantenendo però flessibilità e rapidità decisionale. Produciamo internamente i nostri prodotti, tra cui marchi storici e riconoscibili come Neomercurocromo o Trofodermin, e operiamo con due siti produttivi, uno a Mede (PV) e uno in provincia di Como.
Quali sono stati i driver principali della vostra crescita negli ultimi anni?
Direi tre elementi principali. Il primo è sicuramente lo sviluppo internazionale: oggi circa il 50% del nostro fatturato è realizzato all’estero, grazie anche a quattro filiali che ci permettono di presidiare diversi mercati. Il secondo driver è la produzione interna. In un momento storico caratterizzato da tensioni sulle filiere – pensiamo alla difficoltà di approvvigionamento di materie prime o ai problemi logistici – avere il controllo diretto della produzione è un vantaggio competitivo enorme. Ci consente di essere più flessibili e di rispondere rapidamente alle carenze di farmaci. Il terzo elemento è la coerenza nei valori: attenzione ai risultati, umiltà, gestione corretta dei passaggi generazionali. Sono fattori che accomunano molte imprese italiane di successo.
Guardando al futuro, su cosa punterete per continuare a crescere?
Le acquisizioni saranno un passaggio inevitabile. Arrivati a una certa dimensione, se si vuole mantenere una struttura competitiva, è necessario crescere anche per linee esterne. Abbiamo sviluppato un know-how che ci consente oggi di integrare nuove realtà e gestirle in modo efficace. Per questo guardiamo con interesse a operazioni di acquisizione che possano rafforzare il nostro portafoglio e la nostra presenza sui mercati.
La vostra strategia è spesso associata all’acquisizione di brand iconici. Continuerete su questa strada?
Assolutamente sì. Negli anni abbiamo acquisito marchi che grandi multinazionali hanno deciso di dismettere per concentrarsi su altri ambiti, come l’oncologia o i biosimilari. Si tratta di brand con una forte riconoscibilità sul mercato, che ci permettono di valorizzare al meglio le nostre competenze industriali e commerciali. È un modello che funziona e che continueremo a seguire. Accanto a questo, stiamo sviluppando anche partnership: manteniamo produzione e proprietà del marchio, ma affidiamo la distribuzione a player più grandi nei mercati dove non siamo ancora forti. È un modo per crescere senza disperdere risorse.
Quali sono oggi le aree geografiche più interessanti per voi?
Il Middle East sta dando risultati molto positivi, grazie a partnership solide nonostante le complessità burocratiche e operative. Anche l’Africa rappresenta un’area di crescita interessante, mentre in Europa continuiamo a vedere segnali positivi, Germania inclusa. E poi c’è l’Italia, che resta un mercato importante e solido per il nostro settore.
Il farmaceutico è spesso definito un settore «anticiclico». È davvero così?
In parte sì: è un settore stabile, con una domanda relativamente costante. Questo ci consente di pianificare con maggiore sicurezza rispetto ad altri comparti. Tuttavia, non mancano le criticità, soprattutto legate alla regolamentazione, ai costi e alla complessità delle filiere. Non è un settore privo di rischi, ma certamente offre una base più solida rispetto ad altri.
Esiste una specificità italiana nel modo di fare farmaceutica?
Sì, ed è la manifattura. È un aspetto che non viene ancora valorizzato abbastanza. L’Italia è diventata il primo produttore farmaceutico in Europa, superando la Germania. Abbiamo aziende leader nella costruzione di macchinari per il settore e una competenza tecnica diffusa, con una manodopera altamente qualificata e flessibile. Questa combinazione di tecnologia e know-how è il vero vantaggio competitivo del nostro Paese.
E i limiti? Dove l’Italia fatica di più?
Le dimensioni. Le nostre aziende, anche le più grandi, restano molto più piccole rispetto ai grandi gruppi internazionali. A questo si aggiungono problemi strutturali: burocrazia elevata, barriere normative, difficoltà nel sostenere investimenti e innovazione. In Italia, e in parte in Europa, ogni passaggio è spesso accompagnato da ostacoli amministrativi che rallentano la crescita. Se non si interviene su questi aspetti, il rischio è che diventino un freno significativo.
Quanto incidono le dinamiche geopolitiche e le tensioni sulle filiere?
Negli ultimi anni abbiamo visto quanto il sistema sia fragile. Durante la pandemia l’impatto sui costi delle materie prime è stato molto forte. Oggi la situazione è più stabile, ma permane una certa incertezza: forniture non sempre continuative, accordi da rinegoziare, volatilità dei prezzi. Nel nostro caso, avere il controllo diretto della produzione ci aiuta a mitigare questi rischi e, soprattutto, a non trasferire gli aumenti sui pazienti. È una scelta precisa, coerente con il nostro ruolo.
E per quanto riguarda i mercati internazionali più complessi, come gli Stati Uniti?
Oggi non siamo presenti negli Stati Uniti e, per certi versi, è un vantaggio. Il contesto è molto instabile: cambiamenti continui nelle regole, nei dazi, nelle condizioni di accesso al mercato. Questo rende difficile fare pianificazione. Le aziende si trovano a operare in un quadro che cambia rapidamente, con impatti anche significativi sui margini. Preferiamo quindi consolidare la nostra presenza in aree più prevedibili.
Infine, il tema delle persone: quanto conta per voi?
È centrale. Siamo un’azienda profondamente legata al territorio, con sede in Lomellina, un’area che non è sempre facile in termini di attrazione di talenti e infrastrutture. Eppure, abbiamo un forte senso di appartenenza: molte persone lavorano con noi da decenni. Quest’anno, in occasione del Primo Maggio, il Comune premia chi ha raggiunto i 30 anni in azienda, e noi abbiamo numerosi collaboratori in questa condizione. Abbiamo recentemente ottenuto anche la certificazione Great Place to Work, che misura qualità dell’ambiente, relazioni interne e attenzione alle persone. È un riconoscimento importante, perché conferma che la crescita può andare di pari passo con il benessere organizzativo.