Il marchio storico della nautica italiana, esporta l’80% e produce yacht fino a 25 metri. L’Amministratore delegato: «Dopo la crisi siamo tornati vicini ai 91 milioni di fatturato, ma senza inseguire le dimensioni a tutti i costi»
Cantiere Nautico Cranchi è uno dei marchi storici della nautica italiana. Fondata 156 anni fa sul lago di Como, l’azienda costruisce oggi imbarcazioni da 7,5 a 25 metri ed è arrivata alla quinta generazione familiare, con la sesta già presente in azienda. Dopo il passaggio decisivo dal legno alla vetroresina e l’introduzione del “metodo Piantedo”, basato su una produzione più industriale e organizzata, Cranchi ha sviluppato una forte presenza internazionale: l’export pesa oggi circa l’80% del fatturato. Ne abbiamo parlato con l’Amministratore delegato Guido Cranchi.
Cantiere Nautico Cranchi ha una storia molto lunga. Come si tiene insieme una tradizione così importante con la necessità di innovare?
Cranchi costruisce barche da 156 anni, oggi con modelli che vanno dai 7 metri e mezzo fino ai 25 metri. Io rappresento la quinta generazione della famiglia: con me lavorano anche due mie sorelle e in azienda sta crescendo la sesta generazione. Una storia così lunga porta con sé un forte rispetto per chi ci ha preceduto, ma anche la consapevolezza che un’impresa può durare solo se sa cambiare. Una svolta decisiva arrivò negli anni Settanta, quando mio padre intuì il passaggio dal legno alla fibra di vetro. All’epoca parlare di barche “di plastica” sembrava quasi un’eresia, ma quella scelta permise di aprire una nuova fase industriale. Da lì iniziò anche il superamento di una logica puramente artigianale, in cui ogni barca era un pezzo unico, per arrivare a un modello più organizzato, seriale e strutturato.
Come nasce il cosiddetto “metodo Piantedo”?
Negli anni Settanta mio padre decise di lasciare il lago di Como, dove gli spazi erano limitati, e di trasferire l’attività a Piantedo, il primo paese della provincia di Sondrio. Trovò un terreno paludoso, economicamente accessibile, e lì costruì un modello produttivo nuovo per la nautica. Lo abbiamo poi chiamato “metodo Piantedo”: applicare alla costruzione delle barche una logica di produzione in serie. Oggi molti grandi cantieri lavorano in questo modo, ma allora era una scelta controcorrente. Il cliente era abituato a chiedere una barca totalmente personalizzata; introdurre standard produttivi significava invece garantire maggiore qualità, continuità, controllo dei processi ed efficienza.
A un certo punto avete cambiato anche il modello commerciale. Perché?
All’inizio degli anni Ottanta i nostri mercati principali erano Italia, Svizzera e Germania. Mio padre comprese però che, per crescere, serviva una rete commerciale più vicina ai clienti. Decise quindi di interrompere progressivamente la vendita diretta e di costruire una rete di dealer indipendenti. Fu una scelta rilevante, perché significava rinunciare a una parte del margine per trasferirla ai concessionari, permettendo loro di seguire meglio il cliente neimdiversi mercati. Parallelamente iniziò un percorso di internazionalizzazione molto forte. Oggi l’export rappresenta circa l’80% del fatturato e vendiamo praticamente ovunque ci sia acqua. Ogni Paese ha esigenze specifiche: il nostro lavoro è costruire un prodotto con una base comune solida e poi adattarlo alle richieste dei singoli mercati.
Quanto conta il Made in Italy nella nautica?
Conta moltissimo. Nel nostro settore il Made in Italy è già di per sé un marchio riconosciuto nel mondo. Per noi significa design, qualità, tecnologia, cura del dettaglio e capacità di interpretare il prodotto in modo distintivo. È un patrimonio che non va dato per scontato: deve essere alimentato ogni giorno con investimenti, competenze e coerenza.
Come si è evoluta la struttura societaria di Cranchi?
Oggi Cranchi è controllata dalla famiglia Cranchi insieme alla famiglia Monzino. I Monzino erano nostri clienti negli anni Sessanta e, quando mio padre decise di accelerare lo sviluppo dell’azienda, entrarono come soci. All’epoca non esistevano i fondi di investimento come li conosciamo oggi. Il loro contributo non fu solo finanziario: portarono una forte cultura della solidità economica, dell’attenzione ai conti e della redditività. Ancora oggi per noi il punto centrale non è semplicemente il fatturato, ma la capacità di generare valore e margini in modo sano.
Il passaggio generazionale è uno dei temi più delicati per le imprese familiari. Come lo state affrontando?
Il passaggio tra fratelli è complesso, ma quello tra cugini lo è ancora di più. Per questo abbiamo scelto di lavorare molto sulla governance familiare. Esiste un consiglio di famiglia, una sorta di “stanza dei bottoni” in cui si condividono le decisioni strategiche e si coinvolgono progressivamente anche le nuove generazioni. Chi non ha ancora responsabilità dirette può comunque osservare e comprendere come vengono prese le decisioni. L’obiettivo è trasmettere il rispetto per l’azienda, per la sua storia e per i valori che rappresenta. Poi sarà il futuro a stabilire quale sarà l’evoluzione. Un’impresa non può essere bloccata: se deve crescere, è giusto che cresca.
Altri gruppi della nautica sono cresciuti più rapidamente e hanno raggiunto dimensioni molto superiori. Come avete vissuto questo confronto?
È vero, alcuni gruppi hanno raggiunto dimensioni molto grandi. Noi abbiamo scelto una strada diversa: rimanere indipendenti e mantenere il controllo familiare. Questa scelta ci ha permesso di preservare una forte identità, oggi riconosciuta anche dai clienti. Durante la crisi della nautica del 2009-2010 abbiamo capito il valore di questa impostazione. Anche noi abbiamo subito una contrazione molto pesante, passando da 120 milioni di fatturato a 30, fino a 15 milioni. Ma proprio in quella fase emerse con chiarezza il valore del nostro know-how e della nostra capacità tecnologica: diversi fondi e investitori internazionali manifestarono interesse per l’azienda.
Come si compete con gruppi molto più grandi?
Serve disciplina. La nautica è un settore affascinante, fatto di fiere internazionali, clienti importanti, eventi a Miami o Montecarlo. È un mondo che può anche far perdere il senso della misura. Ma alla fine bisogna sempre guardare i numeri. Non basta fatturare: bisogna generare margini. E bisogna farlo rispettando tutta la filiera, dai fornitori ai collaboratori. Per noi le persone sono centrali. Quando un collaboratore che lavora con noi da molti anni porta in azienda il figlio, significa che si è costruito un rapporto di fiducia profondo. È un segnale importante, perché dimostra che l’impresa non è soltanto un luogo di produzione, ma una comunità.
Negli ultimi anni avete cambiato anche il modo di presentarvi al mercato. In che direzione?
Abbiamo lavorato molto sulla brand identity. Oggi non basta più costruire una buona barca: bisogna costruire un’esperienza. Per questo abbiamo creato degli atelier, spazi in cui il cliente può entrare nel mondo Cranchi, conoscere il prodotto e riconoscersi in un’identità. La nautica sta cambiando: chi compra una barca non cerca solo un mezzo, ma uno stile di vita, un marchio, un modo di intendere il tempo libero e il rapporto con il mare.
Quanto conta ancora la componente manuale nella costruzione di una barca?
Conta moltissimo. Si parla giustamente di tecnologia, innovazione e processi, ma la barca resta un prodotto in cui la manualità è fondamentale. La qualità finale dipende anche dal talento delle persone. Per questo uno dei temi più delicati è trovare collaboratori preparati e motivati.
Dopo gli anni più difficili siete tornati a crescere. Come si governa questa fase?
Dopo la crisi abbiamo ripreso un percorso di crescita importante, arrivando oggi vicino ai 91 milioni di fatturato. È un risultato costruito con investimenti, organizzazione e visione, ma anche con la volontà di non perdere la nostra identità. Crescere è necessario, ma la crescita deve essere sostenibile e coerente con la storia dell’azienda. Non ci interessa inseguire le dimensioni a tutti i costi: ci interessa costruire valore nel tempo.
Quanto pesa il contesto geopolitico internazionale sul vostro settore?
Pesa molto. La nautica è un settore globale e ogni tensione internazionale può avere effetti immediati, anche indiretti. Il costo del carburante, l’andamento dei mercati, la situazione in aree strategiche come il Medio Oriente o Dubai incidono sulle decisioni dei clienti e sulla pianificazione commerciale. Per questo bisogna essere molto attenti, leggere i segnali in anticipo e mantenere un’organizzazione capace di adattarsi rapidamente.