L’azienda di accessori e componenti per il mobile punta sulla forza della filiera italiana. L’ad: «Avere fornitori, competenze e tecnologie concentrati nello stesso territorio ci rende flessibili e in grado di personalizzare ogni soluzione»
Restare in Italia non è una scelta nostalgica, ma una strategia industriale. Per Scilm, azienda metalmeccanica e manifatturiera attiva nel settore del mobile, significa presidiare una filiera fatta di competenze, tecnologie e fornitori specializzati, capace di sostenere flessibilità e personalizzazione. A raccontarlo è Piero Beghetto, amministratore delegato di Scilm, realtà che il prossimo anno festeggerà i cinquant’anni e che oggi conta circa 100 milioni di euro di fatturato aggregato, 330 collaboratori, siti produttivi in Italia e un’unità distributiva negli Stati Uniti.
Partiamo da Scilm: che azienda è e che cosa produce?
Scilm è un’azienda metalmeccanica e manifatturiera che opera nel settore del mobile e che l’anno prossimo compirà cinquant’anni. È una realtà di seconda generazione: a capo ci sono due holding e io, insieme alla mia socia, ne detengo la direzione generale da dieci anni. Oggi il fatturato aggregato è di circa 100 milioni di euro, con 330 collaboratori, siti produttivi in Italia e un’unità distributiva negli Stati Uniti. Operiamo in un comparto fortemente sviluppato nel nostro Paese, che ci consente di lavorare ed esportare in tutto il mondo.
Che cosa significa mettere il processo produttivo al centro?
Significa puntare su flessibilità, personalizzazione e capacità di seguire il cliente in richieste molto eterogenee. Dal punto di vista dell’organizzazione e degli investimenti lavoriamo su due piani: da un lato miglioriamo l’efficienza dei processi interni, dall’altro valorizziamo il sistema Paese in cui operiamo. La nostra competitività dipende anche dalla rete di fornitori, competenze e tecnologie presenti sul territorio italiano, che ci consente di offrire soluzioni diverse per materiali, componenti e servizi.
Perché avete scelto di mantenere la produzione interamente in Italia?
Pur operando sui mercati internazionali, abbiamo scelto di mantenere il 100% della produzione in Italia. Le esperienze fatte all’estero, in particolare negli Stati Uniti, ci hanno confermato il valore delle competenze maturate nel nostro territorio, sia sul piano organizzativo sia su quello manifatturiero. Il grande vantaggio è lavorare dentro il triangolo industriale veneto-lombardo-emiliano, dove nel raggio di pochi chilometri si trova quasi ogni tipologia di tecnologia e servizio. Questo ci permette di essere flessibili, personalizzare le soluzioni e rispondere a richieste molto diverse.
Qual è la complessità di una filiera così ricca?
La complessità sta nel coordinamento. Una parte importante della nostra capacità produttiva dipende da ciò che sta fuori dall’azienda: fornitori, artigiani e realtà specializzate, ciascuno con tempi, priorità e modalità operative proprie. Gestire la produttività interna è complesso, ma avviene dentro processi controllati direttamente; far funzionare una filiera esterna richiede invece competenze diverse. Il valore della filiera territoriale è la ricchezza di competenze disponibili; la sfida è trasformare questa rete in un sistema efficiente e coordinato.
Quanto pesa oggi la dipendenza dall’estero sulle materie prime?
Pesa molto, perché la filiera è radicata in Italia, ma le materie prime arrivano spesso dall’estero. È il caso dell’alluminio, che per noi è centrale: ne acquistiamo quasi 5 mila tonnellate all’anno e, prima di essere trasformato in billetta e poi lavorato, proviene in larga parte da fuori Italia. Questo ci espone alle variazioni dei prezzi internazionali e rende più complesso il rapporto con i clienti, soprattutto in un mercato come quello del mobile, dove trasferire gli aumenti lungo la filiera non è semplice. In fasi come quella attuale possiamo trovarci davanti a rincari anche del 30%.
Operare in Italia è quindi un vantaggio o uno svantaggio?
Entrambe le cose. È un vantaggio per la qualità dei servizi, delle competenze e delle tecnologie disponibili sul territorio; è uno svantaggio per la dipendenza energetica e dalle materie prime. Per fortuna il nostro settore resta fortemente connesso al Made in Italy e questo rende ancora attrattivo il sistema Paese. È un elemento che aiuta le imprese come la nostra a mantenere radici produttive italiane e, allo stesso tempo, a competere sui mercati internazionali.
Digitalizzazione, intelligenza artificiale e persone stanno cambiando i processi produttivi. Da dove bisogna partire?
Bisogna partire dall’innovazione, ma intesa in senso ampio. Oggi le aziende non possono concentrarsi su un solo fronte lasciandone scoperti altri: organizzazione, investimenti, risorse umane, digitalizzazione e processi devono avanzare insieme. Non è necessario essere sempre all’avanguardia in ogni ambito, ma bisogna almeno essere allo stato dell’arte. La competitività dipende dalla capacità di tenere allineati questi elementi.
L’innovazione passa sempre dal prodotto?
Non sempre. Noi produciamo anche componenti che costano pochi centesimi e su elementi di questo tipo è difficile introdurre grandi novità direttamente nel prodotto. Per questo l’innovazione si sposta soprattutto sul processo: sull’organizzazione della produzione, sul controllo della qualità, sulla digitalizzazione delle informazioni e sulla tracciabilità del lavoro. Non basta consegnare un componente: bisogna dimostrare che dietro quel componente c’è un processo industriale affidabile, controllato e capace di garantire standard costanti. In questo senso anche la qualità diventa un elemento di vendita, perché può essere spiegata, documentata e certificata.
Riguarda anche il modo in cui si gestiscono le persone?
Sì, riguarda anche l’organizzazione interna e la crescita delle competenze. Lavorare con aziende anglosassoni, spesso più avanzate sul fronte delle risorse umane e della cultura industriale, ci ha spinti a cambiare approccio. Oggi non basta dimostrare il rispetto di standard minimi lungo la filiera: bisogna provare concretamente che l’azienda valorizza le persone, costruisce percorsi di crescita e investe nello sviluppo delle competenze. Per questo abbiamo creato una funzione dedicata allo sviluppo delle risorse umane, separando la parte amministrativa da quella legata alla formazione, alle competenze e alla mappatura.
Come si traduce concretamente la sostenibilità nelle vostre scelte produttive?
Nel nostro caso la sostenibilità si misura anche attraverso richieste molto specifiche dei clienti. Operando nel mondo del mobile, lavoriamo con gruppi come Ikea, industriali particolarmente esigenti su questi temi: ad esempio chiedono prodotti Pvc free, perché il Pvc, quando brucia, rilascia diossina. Per rispondere a queste richieste abbiamo investito milioni di euro per spostare una parte della produzione dal Pvc al polipropilene, considerato più accettabile.
Dove emerge la contraddizione?
La contraddizione è che l’attenzione alla sostenibilità non sempre segue criteri proporzionati. Nella stessa cucina in cui ci viene chiesto di eliminare il Pvc da alcuni componenti, possono esserci quantità molto più rilevanti di Pvc nei serramenti della casa, senza che questo generi la stessa attenzione. Per questo, almeno nella nostra esperienza, la sostenibilità è spesso anche marketing driven: alcuni materiali diventano simbolici e finiscono al centro delle richieste dei grandi clienti, mentre altri, pur presenti in misura maggiore, restano meno visibili.
La sostenibilità è percepita allo stesso modo nei diversi mercati?
No, esistono differenze significative. In Europa la sostenibilità è ormai un tema centrale, su cui le aziende sono chiamate a investire e a misurarsi in modo sempre più strutturato. Negli Stati Uniti l’attenzione appare meno marcata, mentre nei mercati asiatici, almeno per quanto osserviamo oggi, il tema sembra avere ancora un peso più limitato nelle scelte industriali e commerciali.
Come dovrebbe essere affrontata da un’azienda italiana?
Per un’azienda italiana la sostenibilità resta un tema imprescindibile, nonostante le difficoltà e le contraddizioni emerse negli ultimi anni. Va affrontata con serietà, continuando a investire e a migliorare processi, materiali e scelte produttive, ma con la consapevolezza che può diventare un valore reale solo se viene riconosciuta anche dal mercato e se, progressivamente, viene adottata con lo stesso grado di attenzione dalle diverse aree del mondo.