L’impresa bresciana dell’armamento ferroviario punta su formazione, innovazione e nuovi ambiti di attività per rafforzare la propria posizione. Per l’Ad Ivan Iob «la crescita va costruita prima che il mercato lo imponga»
La crescita portata dal Pnrr non basta, da sola, a costruire competitività. Per un’azienda dell’armamento ferroviario significa soprattutto decidere come investire, quali competenze formare e come evitare che l’aumento delle commesse diventi una fragilità nel momento in cui l’onda degli investimenti pubblici rallenterà. Ivan Iob, amministratore delegato di Ing. De Aloe Costruzioni, racconta il percorso di un’impresa che ha scelto di consolidarsi, diversificare e preparare nuovi servizi per continuare a crescere anche oltre la stagione straordinaria dei fondi pubblici.
Di che cosa si occupa Ing. De Aloe Costruzioni?
Siamo un’azienda specializzata nell’armamento ferroviario, quindi nella costruzione e manutenzione delle linee ferroviarie. La fondazione risale al 1984 a opera dell’ing. Antonio De Aloe, che ha continuato e sviluppato in proprio un’attività già di famiglia, iniziata nel dopoguerra dal nonno e proseguita poi dal padre fino a quel momento. Fino al 2010 l’azienda contava circa 35-40 dipendenti, con un fatturato attorno ai 4-5 milioni di euro. Dal 2011 abbiamo deciso di affrontare nuovi mercati, iniziando a lavorare anche in Francia, pur mantenendo il nostro ruolo di fornitori qualificati di Rfi per la costruzione e la manutenzione delle ferrovie.
Che cosa significa lavorare in un settore così regolato?
Significa operare in un ambito in cui l’accesso al mercato è molto complesso e dispendioso. Per essere qualificati bisogna dimostrare di avere competenze tecniche, quindi tecnici e operai con le abilitazioni necessarie a riattivare ogni mattina la linea ferroviaria dopo gli interventi di manutenzione. Bisogna inoltre disporre di un parco macchine adeguato, con mezzi molto costosi e prodotti da pochissimi fornitori, perché si tratta di un mercato estremamente specializzato.
Lavorate direttamente con Rfi o all’interno di grandi appalti?
Lavoriamo principalmente come fornitori di Rfi, partecipando a gare gestite con accordi quadro per la manutenzione e la costruzione delle linee ferroviarie. Ciò significa che viene stabilito per contratto un capitolato d’appalto e un prezziario da applicare secondo le esigenze di volta in volta, dal piccolo intervento puntuale al rinnovo totale dell’armamento di una stazione. In altre opere più complesse, come potrebbe essere per esempio il tunnel del Brennero, l’armamento ferroviario è solo una parte di interventi molto più ampi, che comprendono trazione elettrica, tecnologie e opere infrastrutturali come ponti, viadotti e gallerie. In quei casi partecipiamo in associazione con grandi general contractor, come Webuild o Ghella, oppure lavoriamo in subappalto per loro.
Il Pnrr ha inciso molto sulla vostra crescita?
La crescita più importante l’abbiamo avuta già prima del Pnrr, ma l’arrivo di quei fondi ha consolidato la nostra posizione. Quando sono uscite le prime gare, ci siamo trovati davanti a una scelta: farci trascinare dall’entusiasmo e ingrandirci rapidamente, oppure usare quella fase per rafforzare l’azienda in modo più strutturale. Il punto, per noi, non era solo acquistare nuove macchine. Il vero problema era trovare personale, formarlo e costruire una gerarchia interna capace di funzionare anche davanti a un aumento importante del lavoro.
Perché il personale è il vero nodo della crescita?
Nel nostro settore le competenze tecniche sono decisive e difficili da costruire. Anche un ingegnere appena uscito dall’università con ottimi risultati difficilmente conosce davvero il funzionamento dell’ambiente ferroviario: servono almeno due anni per formarlo. Inoltre il nostro lavoro richiede disponibilità a sacrifici non banali, perché si lavora spesso di notte, nei weekend e nei periodi in cui il traffico ferroviario consente di intervenire, anche a Ferragosto. Per questo la crescita non si misura solo in macchinari o commesse, ma nella capacità di formare persone e trattenerle.
Come avete scelto di prepararvi al dopo Pnrr?
Abbiamo usato la spinta di questi anni per esplorare mercati nuovi. Uno è quello tramviario, che può sembrare simile alla ferrovia ma in realtà è sostanzialmente diverso. Da circa tre anni stiamo lavorando alla costruzione di importanti linee tranviarie a Milano, Firenze e Bologna. Non si tratta solo di inseguire i fondi del Pnrr, perché molti di questi progetti erano partiti già prima: per noi è stato un modo per diversificare le attività e non dipendere da un’unica stagione di investimenti.
Avete ampliato anche i servizi offerti ai clienti storici?
Sì, abbiamo scelto di restare vicini ai nostri clienti offrendo servizi diversi. Un esempio è la diagnostica del binario, un’attività che in Italia era svolta quasi interamente da Rfi. Abbiamo creato una struttura dedicata, acquistato i macchinari necessari e, in alcuni casi, sviluppato internamente alcune soluzioni. Abbiamo formato il personale e oggi siamo in grado di effettuare diagnosi sullo stato dei binari. È una scelta nata proprio per evitare di trovarci impreparati quando l’onda degli investimenti straordinari si ridurrà.
Investire così tanto non espone l’azienda a rischi finanziari?
Ogni investimento comporta un rischio, ma nel nostro caso continuiamo a crederci. L’ambito in cui operiamo è sostenuto dalle politiche sulla mobilità sostenibile e dalla crescente attenzione alle infrastrutture ferroviarie. Abbiamo piani di rientro e una redditività che ci consente di sostenere gli investimenti. Per questo continuiamo a guardare avanti con entusiasmo: se vogliamo essere pronti per i prossimi anni, dobbiamo continuare a investire oggi.
Che ruolo ha l’entusiasmo nel coinvolgere l’organizzazione?
Ha un ruolo fondamentale. Il problema è riuscire a trasferire alle persone l’entusiasmo dell’imprenditore e delle prime linee. Quando l’azienda acquisisce un nuovo lavoro, non sempre la prima reazione interna è positiva: a volte chi deve gestire l’operatività vede soprattutto la complessità della nuova sfida. Per questo bisogna coinvolgere le persone nei progetti, far capire loro il senso della direzione intrapresa e renderle parte del percorso. Solo così le nuove commesse non vengono percepite come un peso, ma come un’occasione di crescita.
Che cosa significa gestire il personale in un lavoro così impegnativo?
Significa riconoscere che la leva economica conta, soprattutto in un settore come il nostro, dove sono richiesti disponibilità, competenze tecniche e sacrifici personali. Ma non basta pagare bene le persone: bisogna anche coinvolgerle, formarle e farle sentire parte di un progetto. Nel nostro caso il tema è ancora più rilevante perché circa il 75% dei dipendenti è straniero e in azienda convivono 17 nazionalità diverse. È una complessità, ma anche una ricchezza: richiede attenzione nella gestione, ma consente di costruire un’organizzazione più aperta e capace di affrontare contesti diversi.
Qual è, in sintesi, la vostra sfida competitiva?
La sfida è non confondere la crescita con l’aumento momentaneo delle commesse. Il Pnrr ha dato una spinta importante al settore, ma prima o poi quella fase finirà. Per questo abbiamo lavorato su tre fronti: consolidare le competenze, diversificare i mercati e ampliare i servizi. La competitività, per noi, passa dalla capacità di restare specializzati senza diventare rigidi: continuare a fare bene il nostro mestiere, ma costruire nuove competenze e nuovi ambiti di attività prima che il mercato ci obblighi a farlo. Siamo comunque alla ricerca di nuovi mercati, tra i quali l’Africa, dove abbiamo aperto una filiale e stiamo operando con successo da quasi tre anni.