Nata dalla fusione di due aziende storiche, T. Mariotti e San Giorgio del Porto, la holding ha raggiunto nel 2025 un fatturato di 550 milioni, con 10 controllate. Fondamentali per la crescita gli investimenti a Marsiglia e Piombino
Hanno trasformato una storica rivalità portuale in un gruppo da oltre mezzo miliardo di euro di fatturato. Genova Industrie Navali nasce dall’unione di due famiglie imprenditoriali genovesi che, nel 2008, scelgono di smettere di competere e costruire insieme un nuovo polo della cantieristica. Da allora il gruppo è cresciuto attraverso investimenti strategici, dall’espansione a Marsiglia fino allo sviluppo di Piombino, diventando uno dei protagonisti europei del settore. A raccontarne la traiettoria è Ferdinando Garrè, amministratore delegato del gruppo.
Genova Industrie Navali nasce dall’unione di due imprese familiari storicamente concorrenti. Come è maturata questa scelta?
La holding nasce nel 2008 dall’unione di due aziende che avevano entrambe circa ottant’anni di storia alle spalle. Per anni avevamo lavorato nello stesso settore, in concorrenza diretta, ma a un certo punto abbiamo capito che continuare a dividerci il mercato non avrebbe avuto senso. Fu allora che proposi all’ingegner Marco Bisagno di costruire insieme un progetto industriale comune. L’idea era semplice: creare un gruppo più forte della somma delle singole aziende. L’accordo nacque in modo molto diretto, quasi d’altri tempi, con una stretta di mano e una visione condivisa. Nel porto di Genova la notizia fece molto rumore, perché nessuno si aspettava un’operazione di questo tipo tra due realtà storicamente concorrenti.
Integrare due famiglie imprenditoriali non è semplice. Quali sono state le principali difficoltà?
Il percorso non è stato privo di complessità. Si trattava di mettere insieme due famiglie e due aziende abituate a lavorare con culture molto diverse, entrambe fortemente radicate nella tradizione portuale genovese. Facevamo attività simili, ma con approcci differenti. La vera sfida è stata costruire un’identità comune senza disperdere il patrimonio umano e professionale delle due realtà. Ciò che ci ha permesso di andare avanti è stata la condivisione della stessa visione industriale. Oggi le due famiglie originarie mantengono insieme la maggioranza e la gestione operativa del gruppo e, nel frattempo, si sono aggiunti Finsea e Fincantieri.
Lei ha scelto di entrare nel progetto come socio di minoranza. Una decisione non comune per un imprenditore.
È vero, ma credevo profondamente nel progetto. La mia formazione è tecnica: sono ingegnere e ho sempre avuto un approccio molto industriale all’azienda. Dopo un’esperienza fuori dall’impresa familiare, sono rientrato nel 2004 in seguito a vicende personali e familiari. In quel momento mi sono trovato a guidare una realtà storica, ma senza una vera esperienza in operazioni di aggregazione o acquisizione. La scelta di costruire Genova Industrie Navali nacque soprattutto dalla convinzione che fosse necessario cambiare scala per restare competitivi.
Tra il 2018 e il 2022 il gruppo passa da 112 a 319 milioni di euro di fatturato. Quali attori hanno guidato questa crescita?
La crescita è stata il risultato di un percorso costruito nel tempo. Nel 2024 abbiamo raggiunto circa 450 milioni di euro e nel 2025 siamo arrivati intorno ai 550 milioni. Alla base di questa espansione c’è sempre stata la stessa filosofia: mettere al centro il cliente, la qualità del prodotto e la capacità di rispondere a esigenze sempre più complesse. Nel nostro settore non basta aumentare i volumi; bisogna garantire affidabilità, competenza tecnica e continuità. Il cliente premia chi riesce a mantenere gli impegni e ad accompagnarlo nella crescita.
Quanto hanno pesato gli investimenti in questo percorso?
Sono stati fondamentali. Abbiamo investito soprattutto su due aspetti: infrastrutture e persone. Senza infrastrutture adeguate non si può competere nella cantieristica navale contemporanea. Allo stesso tempo, senza competenze tecniche e manageriali non è possibile seguire l’evoluzione del mercato. La crescita del gruppo è passata proprio dalla capacità di rafforzare entrambe queste dimensioni.
Marsiglia è stata una delle tappe decisive della vostra espansione. Perché avete scelto di investire lì?
L’investimento a Marsiglia risale al 2010, due anni dopo la nascita della holding, ed è stato uno dei passaggi decisivi della nostra crescita. Genova resta il nostro centro operativo e identitario, ma ha un limite strutturale evidente: gli spazi. A Marsiglia abbiamo trovato infrastrutture che ci permettevano di seguire l’evoluzione del mercato e delle dimensioni delle navi. Oggi gestiamo il più grande bacino di carenaggio del Mediterraneo, lungo 465 metri e largo 85, capace di accogliere qualsiasi tipo di nave o impianto offshore. Seguire i clienti significava adeguarsi alla trasformazione del settore: si è passati da navi da 200 metri a navi da 350 metri, da poche centinaia di passeggeri a unità che ne ospitano migliaia. Non accompagnare questo cambiamento avrebbe significato perdere competitività.
Poi è arrivato anche Piombino. Quale ruolo ha oggi all’interno del gruppo?
Tra il 2015 e il 2016 abbiamo investito anche nel porto di Piombino assieme alla Fratelli Neri di Livorno. È un progetto più recente ma già oggi genera un fatturato di circa 30-40 milioni di euro ed è perfettamente integrato con il resto del gruppo. A Piombino realizziamo gli scafi e parte delle costruzioni, mentre a Genova completiamo gli allestimenti finali. Genova resta il cuore dell’ingegneria e l’headquarter del gruppo.
La crescita è passata anche attraverso acquisizioni e partecipazioni in altre aziende. Con quale logica?
Una nave è un prodotto estremamente complesso e richiede una rete ampia di aziende specialistiche. Negli anni abbiamo investito in diverse realtà strategiche per garantirci competenze, continuità produttiva e qualità delle forniture. Tuttavia non abbiamo mai avuto l’obiettivo di assorbire completamente queste imprese. Preferiamo che mantengano la loro identità, lasciare autonomia ai manager e accompagnarne la crescita. Questo modello consente alle aziende di continuare a lavorare anche per altri clienti e, allo stesso tempo, permette al gruppo di acquisire know-how e competenze. Oggi contiamo dieci società controllate e altre 11 collegate, quasi tutte strettamente sinergiche con la nostra attività principale.