La realtà veneta dell’outerwear fondata da Enzo Fusco e proprietaria di Blauer e Ten C, cresce mentre la moda rallenta. La ricetta?Qualità accessibile, controllo dei conti e autonomia. «Una crescita equilibrata vale più di un’espansione troppo rapida»
Mentre il lusso rallenta e la moda fa i conti con consumatori più selettivi, Fgf Industry continua a crescere. La realtà veneta specializzata nell’outerwear, proprietaria dei marchi Blauer e Ten C, ha attraversato gli ultimi anni in controtendenza rispetto a gran parte del settore, mantenendo marginalità elevate e una traiettoria solida. Alla guida c’è Enzo Fusco, imprenditore che ha costruito il gruppo su un equilibrio preciso: qualità del prodotto, prezzo accessibile, prudenza finanziaria e controllo familiare. Oggi Fgf Industry guarda all’espansione internazionale e al passaggio generazionale senza rinunciare a quella disciplina gestionale che ne ha sostenuto la crescita.
In una fase difficile per la moda e per il lusso come questa, come spiegate la vostra tenuta?
La nostra forza nasce da un equilibrio preciso: qualità del prodotto e prezzo accessibile. In una fase complessa come quella attuale, il prezzo è tornato a essere un elemento decisivo, senza però sostituire la qualità. I grandi marchi del lusso continueranno ad avere un ruolo importante, ma forse non hanno interpretato fino in fondo il cambiamento dei consumatori più giovani. Oggi molti ragazzi non cercano necessariamente il logo da esibire su una maglietta o su una scarpa: spesso preferiscono investire in esperienze, viaggi, tempo libero. Il mondo è cambiato e un’azienda deve saperlo leggere. Noi proponiamo un prodotto coerente, ben fatto, con un posizionamento corretto e accessibile. È questo che finora ci ha premiato.
Quali sono gli elementi che rendono replicabile, o difficilmente replicabile, questo modello?
L’esperienza conta. Negli anni abbiamo costruito un’offerta capace di parlare a pubblici molto diversi: vestiamo il ragazzo di 14 anni, ma anche l’uomo e la donna di 60. Questo ci consente di non dipendere da un target ristretto o da una tendenza passeggera. Un altro elemento fondamentale è la natura familiare dell’azienda. Ovviamente nei ruoli chiave abbiamo inserito manager e figure competenti, ma il fatto di essere una famiglia che ragiona con logiche industriali resta un vantaggio. È una caratteristica di molte imprese venete: conservano radici familiari, ma sanno organizzarsi in modo moderno.
I grandi marchi del lusso hanno pagato anche una politica di prezzi troppo aggressiva?
Non credo che la questione si possa ridurre solo all’aumento dei prezzi. Il punto principale è che è cambiata la mentalità delle persone. Noi riusciamo a vendere bene anche perché abbiamo un marchio autentico, con una storia che comincia nel 1936. Questo ha ancora un peso importante. Il consumatore riconosce un prodotto vero, sostenuto da una storia, da un buon design, da un servizio efficiente e da una distribuzione solida. Quando questi elementi stanno insieme, l’azienda riesce a mantenere una posizione forte anche in un mercato difficile.
Come si intercettano gusti e linguaggi di generazioni molto diverse tra loro?
Bisogna dare spazio ai giovani. Nel nostro ufficio stile lavorano ragazzi giovani, che hanno sensibilità, linguaggi e tempi diversi dai nostri. Noi portiamo l’esperienza, loro portano la capacità di intercettare più rapidamente i cambiamenti. L’incontro tra queste due dimensioni è fondamentale. Oggi, inoltre, la ricerca sui materiali è decisiva: esistono fibre sintetiche che al tatto e nell’aspetto ricordano materiali naturali come la lana o il cotone, e il prodotto è cambiato profondamente. Se non si resta aggiornati su queste trasformazioni, il mercato presenta subito il conto.
Quanto contano disciplina gestionale, investimenti e solidità finanziaria in un settore spesso associato solo alla creatività?
Contano moltissimo. Noi reinvestiamo in azienda il 70-80% degli utili, destinandoli alla ricerca, allo sviluppo, alla struttura e alla crescita dell’impresa. È una scelta di solidità. La gestione finanziaria è parte integrante del lavoro imprenditoriale: se un’azienda guadagna, deve usare quelle risorse per rafforzarsi e continuare a investire nel proprio futuro. È ciò che facciamo in modo costante.
Quanto pesa oggi il mercato italiano sul vostro fatturato?
L’Italia resta il nostro mercato principale. L’estero sta crescendo, ma con tempi più lenti rispetto a quanto inizialmente immaginato. Abbiamo l’obiettivo di raggiungere il 50% di export tra il 2027 e il 2028, ma servono investimenti e partner adeguati.
Quali sono gli ostacoli principali quando un marchio italiano vuole crescere all’estero?
Per crescere all’estero, soprattutto in mercati come Corea e Giappone, è indispensabile trovare partner locali già inseriti nel settore e capaci di accompagnare il marchio. Da soli è molto difficile. Inoltre oggi il prodotto, da solo, non basta: piumini e capispalla li propongono in molti. Per distinguersi servono identità, storia, personalità e una comunicazione forte. Senza questi elementi, anche un buon prodotto rischia di non emergere.
Quanto pesano gli investimenti commerciali e distributivi nell’apertura di nuovi mercati?
I marchi più grandi possono contare su negozi in tutto il mondo e questo li aiuta a far conoscere il prodotto. Per chi vuole aprire nuovi mercati, gli investimenti in distribuzione, comunicazione e presenza commerciale sono inevitabili.
La crescita può passare anche dall’acquisizione o dallo sviluppo di altri marchi?
Sì, può essere una strada, ma non è semplice. In passato abbiamo gestito più marchi: avevamo C.P. Company, storico brand italiano di sportswear, che avevamo rilevato anni fa dalla proprietà precedente. Oggi portiamo avanti Ten C, un marchio posizionato nel segmento del lusso che sta dando buoni risultati. Avere più marchi può rafforzare l’azienda e aprire nuove opportunità, ma richiede risorse, struttura e una gestione molto attenta. Ogni marchio ha una propria identità, un proprio mercato e una propria complessità.
La cessione di C.P. Company è una scelta che oggi considera un errore?
Avevamo acquisito C.P. Company e per sei anni abbiamo investito molto per rilanciarla. A un certo punto, però, le perdite erano diventate significative e ho preferito non mettere a rischio l’equilibrio complessivo dell’azienda. Per questo abbiamo ceduto non solo il marchio, ma un intero ramo d’azienda: persone, design, struttura e collezione. Oggi C.P. Company fattura circa 140 milioni e questo dimostra che il lavoro fatto aveva basi solide. Con il senno di poi, probabilmente avrei dovuto cercare un partner industriale o finanziario, oppure aprire il capitale a un fondo, invece di vendere tutto. In quel momento, però, ho scelto la soluzione che mi sembrava più prudente.
La scelta di mantenere una forte liquidità risponde a una logica di prudenza?
Sì. Preferisco evitare situazioni che possano creare tensioni finanziarie. Un’azienda che riesce a lavorare con mezzi propri e senza dipendere eccessivamente dalle banche è più libera. Stiamo realizzando anche un nuovo stabilimento, con un investimento complessivo di circa 12 milioni di euro, e lo stiamo sostenendo con risorse nostre. Per me questa solidità è un elemento essenziale.
L’ingresso di un fondo è un’ipotesi che escludete?
Per il momento no. Non ho preclusioni: i fondi possono essere utili e magari in futuro li valuteremo anche noi. Oggi, però, preferiamo mantenere autonomia e controllo diretto.
Come state gestendo il passaggio generazionale?
Il passaggio generazionale è già avviato, con l’ingresso in azienda di mia figlia e di mio genero. La nuova generazione porta competenze e sensibilità diverse, in particolare sul digitale, sull’utilizzo dei nuovi strumenti e sull’evoluzione dei linguaggi della moda e della comunicazione. La nostra generazione ha un approccio più tradizionale, costruito sull’esperienza e sulla conoscenza diretta del prodotto e del mercato. Il confronto tra queste due prospettive è oggi uno degli elementi più importanti per dare continuità all’impresa. L’obiettivo è accompagnare questo percorso in modo graduale, valorizzando le nuove competenze senza disperdere il patrimonio costruito negli anni.
Il Vicentino ha espresso grandi protagonisti della moda. In cosa il percorso di Fgf Industry si distingue da quello di altre realtà del territorio?
Ogni percorso imprenditoriale nasce in un contesto diverso. Alcune aziende del territorio hanno saputo cogliere con grande tempestività fasi di forte espansione del mercato, come quella legata al denim. Fgf Industry ha seguito una traiettoria differente: prima è maturata una lunga esperienza professionale nel settore della moda, anche attraverso collaborazioni con marchi importanti, poi è nata la scelta di costruire un progetto imprenditoriale autonomo. È stato quindi un percorso avviato più tardi, con presupposti diversi, ma fondato su una conoscenza diretta del prodotto, del mercato e delle dinamiche del settore.
Quali sono oggi gli obiettivi di crescita di Fgf Industry?
L’obiettivo non è inseguire dimensioni fini a sé stesse, ma consolidare una crescita sostenibile. Fgf Industry punta a raggiungere progressivamente una dimensione compresa tra i 100 e i 150 milioni di fatturato, mantenendo però un forte presidio sulla redditività. La priorità resta la qualità dei margini: una crescita equilibrata, sostenuta da solidità finanziaria e controllo gestionale, è preferibile a un’espansione troppo rapida e meno governabile.