L’azienda nata sull’altopiano umbro-marchigiano ha trasformato un prodotto povero in un’eccellenza di filiera. Nel 2026 la pressione sui costi logistici e agricoli resta la principale incognita sui margini
Crescere all’estero? Sì, ma senza fretta. Non cautela, ma una dichiarazione d’identità. È da questa filosofia industriale che conviene partire per leggere la traiettoria di Colfiorito, perché dentro quella frase c’è molto più di una strategia commerciale. «Non vogliamo andare all’estero tanto per fare qualche fatturato in più, ma costruire qualcosa che ci consenta di mantenere la nostra brand equity», spiega Luca Mattioni, vicepresidente e direttore commerciale, seconda generazione alla guida dell’azienda umbra. È un modo per dire che, fuori dai confini italiani, i legumi rischiano di tornare a essere una commodity. E Colfiorito, che su quei legumi ha costruito un racconto, prima ancora che un business, non può permetterselo.
Per comprendere fino in fondo questa posizione bisogna tornare indietro, a metà degli anni Ottanta, sull’altopiano di Colfiorito, nell’appennino umbro-marchigiano. È lì che Ivano Mattioni fonda l’azienda con un’idea semplice e insieme controintuitiva: prendere un prodotto povero, la lenticchia, e trattarlo come un’eccellenza. Niente lavorazioni industriali invasive, confezionamento essenziale, un legame dichiarato con la terra. Quello che oggi sembra quasi scontato – la filiera corta, la naturalità, il racconto del territorio – allora era un’intuizione. E come spesso accade alle intuizioni giuste, ha trovato rapidamente una seconda gamba: il canale distributivo.
«Mio padre capì le potenzialità della grande distribuzione e decise di dedicarsi interamente a essa», racconta Mattioni. Ma non si limitò a entrare nella Gdo: ne cambiò le regole. Nei primi anni Novanta Colfiorito fu tra i primi marchi a portare legumi e cereali confezionati nel reparto ortofrutta, rompendo una consuetudine che relegava quei prodotti a scaffali marginali. «Quella doppia intuizione, di canale e di placement, è stata fondamentale per l’intera categoria». In altre parole, Colfiorito non si è limitata a occupare uno spazio di mercato: ha contribuito a crearlo.
Da allora, la storia del gruppo è una sequenza di allargamenti progressivi. Prima i semi, «anticipando di anni il trend di crescita attuale», poi l’estensione delle occasioni di consumo. È qui che si innesta uno dei tratti più distintivi del marchio, sintetizzato nello slogan “Storie di terra e fantasia”. La terra è quella dell’altopiano umbro, con le sue coltivazioni e la sua identità agricola; la fantasia è la capacità di portare i legumi fuori dal loro perimetro tradizionale. Non più solo zuppe e contorni, ma muesli, snack, perfino prodotti ibridi come i legumi tostati ricoperti di cioccolato.
Non è un esercizio di stile, ma una precisa strategia di posizionamento. Oggi circa un quarto del fatturato deriva da segmenti innovativi e il marchio copre una fascia upper mainstream che lo distingue sia dalle private label sia dai prodotti premium di nicchia. «Abbiamo instaurato relazioni virtuose con la Gdo», sottolinea il vicepresidente, parlando di una “coopetition” che consente a marca industriale e private label di convivere sugli stessi scaffali. Il risultato è un equilibrio non banale: il brand pesa ancora per circa il 65% dei ricavi, segno che il valore percepito dal consumatore regge anche in un contesto competitivo sempre più affollato.
Dietro questa costruzione c’è però un lavoro meno visibile, che riguarda la filiera. Colfiorito resta, prima di tutto, un’azienda agricola allargata: oltre 1.500 ettari di proprietà, una rete di fornitori seguiti da agronomi, rapporti di lungo periodo. «Io e mio padre conosciamo tutti i nostri fornitori», dice Mattioni, sottolineando una dimensione quasi artigianale dentro una struttura ormai industriale. In un settore sottoposto a pressioni crescenti (climatiche, logistiche, geopolitiche) questo legame diventa un asset competitivo. Significa poter garantire continuità, qualità e in alcuni casi anche sostenere economicamente i produttori nelle annate difficili.
Naturalmente, la globalizzazione non è un’opzione ma una necessità. Alcune materie prime arrivano da Canada o Argentina e l’azienda si è attrezzata per mantenere standard analoghi a quelli delle filiere italiane, tra controlli in campo e certificazioni internazionali. L’obiettivo dichiarato è spingersi oltre, fino a integrare sistemi di tracciabilità avanzata, anche tramite blockchain, includendo parametri ambientali e sociali.
In questo quadro, gli ultimi risultati confermano una traiettoria di crescita robusta. Dal 2018 al 2024 i ricavi sono cresciuti da 30,7 a 49,2 milioni, con un tasso annuo composto (Cagr) dell’8%. Nello stesso periodo, l’Ebitda è aumentato da 8 a 11 milioni, a fronte di una marginalità passata però dal 25,7% al 22,1%. Parallelamente, l’utile netto è più che raddoppiato, passando da 3,5 milioni nel 2018 a oltre 8,2 milioni nel 2024.
Il 2025 si è chiuso (secondo il bilancio ancora in corso di deposito) con un aumento dei ricavi superiore al 15%, «senza erosione dei margini» e un Ebitda oltre il 25%, sostenuto proprio dall’espansione delle linee a maggiore valore aggiunto. Ma il contesto resta complesso: «Come tutti, stiamo subendo gli effetti della crisi in Medio Oriente – conclude Mattioni –. Fortunatamente non siamo energivori, ma i costi logistici si sono già alzati significativamente. Soprattutto, sono le filiere agricole che stanno subendo una nuova pressione enorme e inattesa: è proprio in virtù di quel rapporto con i fornitori che stiamo cercando di continuare ad assorbire gli aumenti, il che a livello percentuale eroderà i margini».