L’azienda di automazione industriale progetta e gestisce i sistemi che fanno funzionare gli impianti
industriali, seguendo ogni fase internamente. La crescita da 30 a 94 milioni è stata rafforzata anche
dall’ingresso di un partner esterno e da un percorso strutturato di sviluppo
In un settore in pieno fermento come l’automazione industriale, Righi Elettroservizi progetta
e realizza il “cervello” degli impianti produttivi dei suoi clienti, dalle linee per la pasta alla
logistica dei grandi magazzini. In sei anni il fatturato è passato da 30 a 94 milioni di euro,
grazie a una filiera integrata – dall’ingegneria al service – e a un piano di crescita che ha
portato in azienda anche un partner esterno. Ne abbiamo parlato con l’operations manager
Luca Righi.
Di che cosa vi occupate esattamente e che ruolo avete negli impianti dei vostri clienti?
Righi Elettroservizi opera nell’automazione industriale, progettando e realizzando i sistemi
elettrici e software che governano il funzionamento degli impianti produttivi. Un cliente, ad
esempio, può rivolgersi a noi quando decide di costruire una nuova linea per produrre pizza
o pasta: gli impianti sono forniti da terzi, mentre noi ci occupiamo dell’ingegneria elettrica,
sviluppiamo la logica software di controllo, realizziamo le interfacce uomomacchina e
costruiamo i quadri elettrici e i cablaggi di collegamento. Seguiamo poi anche l’avviamento e
il servizio postvendita, perché le linee industriali sono sistemi vivi che nel tempo vengono
modificati, ampliati o riconfigurati.
Perché la filiera integrata interna è un elemento distintivo per voi?
La caratteristica principale di Righi è la gestione interna di tutte le fasi della catena del valore
dell’automazione: progettazione elettrica, sviluppo software, costruzione dei sistemi,
installazione e assistenza. Questo consente al cliente di avere un unico interlocutore per
l’intero ciclo di vita dell’impianto, dalla progettazione alla manutenzione, senza dover
coordinare fornitori diversi. Considerato che l’automazione incide direttamente sulla
capacità produttiva dell’azienda, il rapporto che si instaura è molto stretto e richiede un
livello di fiducia elevato: non si tratta solo di fornire un servizio, ma di accompagnare il
cliente nel tempo.
In pochi anni siete passati da 30 a 94 milioni di euro di fatturato. Quali sono state le
principali leve di questa crescita?
Tra il 2018 e il 2024 il fatturato del gruppo è cresciuto da circa 30 a 94 milioni di euro. Una
prima componente è legata all’andamento del mercato: automazione, digitalizzazione e
robotica sono diventati temi centrali per molte imprese e la domanda di soluzioni per
rendere più efficienti gli impianti è aumentata in modo significativo. La seconda
componente è riconducibile alle scelte strategiche: la proprietà ha impostato da tempo un
percorso orientato alla crescita, sia organica sia per linee esterne, e le decisioni di
investimento sono state coerenti con questa impostazione. Un esempio concreto è il settore
della logistica, che durante il Covid ha conosciuto una forte espansione; essendo già presenti
in quel comparto, abbiamo intercettato un flusso importante di nuovi progetti.
Come avete attraversato il periodo Covid e la crisi dei materiali?
Il periodo pandemico è stato per noi paradossalmente una fase di forte sviluppo, in
particolare per la componente di business legata alla logistica. Allo stesso tempo abbiamo
dovuto affrontare la carenza di componenti elettronici e materiali, che ha reso complessa la
gestione delle commesse. In quegli anni ricoprivo il ruolo di responsabile di produzione e
posso dire che è stato un banco di prova molto impegnativo: bisognava garantire continuità
operativa, rispettare le tempistiche concordate con i clienti e, in parallelo, trovare soluzioni
alternative quando i componenti standard non erano disponibili.
Perché avete scelto di aprire il capitale a un socio esterno e che tipo di partner avete
individuato?
A un certo punto i soci fondatori hanno preso atto che la crescita stava avvicinando l’azienda
a un limite fisico: le strutture e il management erano fortemente impegnati e sarebbe stato
difficile continuare a crescere senza rafforzare l’organizzazione. Da qui la decisione di aprire
il capitale a un partner esterno, non nella forma del fondo tradizionale, ma di un club deal:
un gruppo di manager e imprenditori che investono in singole realtà industriali. L’incontro è
stato reciproco: da un lato Righi aveva bisogno di competenze e supporto su temi di
governance, crescita per acquisizioni; dall’altro il club deal cercava un’azienda con potenziale
di sviluppo.
Che cosa è cambiato, concretamente, dopo l’ingresso del partner finanziario?
L’ingresso del partner ha accelerato un percorso che in parte era già tracciato. Sul piano
organizzativo abbiamo strutturato in maniera più formale i processi decisionali, la
pianificazione e il controllo di gestione, introducendo strumenti e modalità tipiche di realtà
di dimensioni maggiori. Si è inoltre aperta la strada alla crescita per linee esterne: la prima
acquisizione è stata impegnativa, perché integrare culture aziendali e modalità operative
diverse richiede tempo e attenzione, ma ha rappresentato una scuola utile per le operazioni
successive.
Come si è evoluto il suo ruolo personale all’interno dell’azienda?
Nel mio percorso sono partito come programmatore Plc e oggi sono responsabile delle
operation, che hanno sempre rappresentato il cuore dell’attività aziendale. Anche prima
dell’ingresso del partner, la gestione quotidiana di processi, commesse e persone era un
elemento determinante; oggi questo ruolo è ulteriormente rafforzato dalla presenza stabile
delle operation al tavolo delle decisioni strategiche. Significa riconoscere in modo esplicito
un valore che era già sostanziale: la capacità di tradurre la visione in esecuzione concreta.
Proporre nuovi modelli organizzativi e mettere in discussione assetti consolidati non è
semplice, ma permette di incidere in modo diretto sull’evoluzione dell’azienda.
Robotica e intelligenza artificiale: quali effetti prevedete sul vostro lavoro e su quello dei
clienti?
Riteniamo che robotica e intelligenza artificiale avranno un impatto significativo,
soprattutto in termini di redistribuzione delle attività. L’obiettivo non è sostituire le persone,
ma spostarle verso compiti a maggiore contenuto di competenze, responsabilità e creatività,
lasciando alle macchine le attività più ripetitive e a basso valore aggiunto. Questo richiede
però un cambiamento culturale: non basta installare un robot o un sistema di Ai, occorre
investire in formazione e spiegare alle persone che il loro ruolo evolve, non scompare.
Che orizzonte temporale avete con il vostro socio e quali scenari considerate per il futuro
del gruppo?
Operazioni di questo tipo nascono di solito con un orizzonte temporale definito, ma
l’evoluzione concreta dipende dal percorso industriale. Le opportunità nel nostro mercato
non mancano e la combinazione tra competenze tecniche, radicamento industriale e
supporto di un partner professionale apre diversi possibili sbocchi che verranno valutate
progressivamente.