Partita nel 1973 da un garage a Parma, Lincotek è oggi un gruppo globale attivo in turbine a gas e
protesi medicali. Dopo la crisi ha accelerato puntando su internazionalizzazione e acquisizioni,
rafforzate anche dall’ingresso di investitori istituzionali
Partita da un garage negli anni Settanta e oggi solution provider globale che opera in settori
ad alta tecnologia come turbine a gas, aviazione e medicale, Lincotek è uno dei casi più
rappresentativi di crescita industriale costruita nel tempo, tra specializzazione produttiva e
scelte strategiche non convenzionali. A raccontarne il percorso è Nelso Antolotti, fondatore e
presidente, che ripercorre le origini dell’azienda, le svolte decisive e l’evoluzione verso un
modello globale.
Partiamo dall’inizio: come nasce Lincotek?
Lincotek nasce come una tipica impresa emiliana, da una situazione familiare piuttosto
semplice ma decisiva: mio padre, che lavorava nel settore dei trasporti, ci disse che era il
momento per me e mio fratello di costruire qualcosa di nostro. In quel periodo lavoravo alla
Dallara, dopo un’esperienza in Fiat, occupandomi di progettazione e organizzazione
produttiva. L’idea iniziale era aprire un’officina meccanica tradizionale, ma un’intuizione ci
portò altrove: ci venne segnalata una tecnologia allora poco diffusa in Italia, la spruzzatura
termica, che consente di applicare rivestimenti tecnici su componenti meccanici. Partimmo
nel 1973, in un garage a Parma, senza competenze specifiche ma con la convinzione che
quella tecnologia potesse avere un futuro industriale.
Quali sono state le tappe principali della crescita dell’azienda?
La storia dell’azienda si divide in due fasi principali. La prima, dal 1973 alla fine degli anni
Novanta, è stata dedicata allo sviluppo del business in Italia: abbiamo costruito competenze
e mercato, arrivando a circa 30 miliardi di lire di fatturato. Alla fine degli anni Novanta i soci
decisero di uscire e fu necessario riorganizzare l’azienda. In quell’occasione ho scelto di
mantenere e sviluppare due attività strategiche: i rivestimenti per turbine nel settore energia
e quelli per protesi nel settore medicale. La seconda fase parte nel 2000, quando ripartiamo
da una dimensione molto più contenuta – circa 3 milioni di euro – ma con una forte
focalizzazione tecnologica. È stata una fase di investimento e consolidamento, in cui
abbiamo costruito relazioni con grandi gruppi internazionali, che ancora oggi rappresentano
partner fondamentali.
Il momento di svolta arriva con la crisi del 2008-2009. Cosa cambia?
Durante la crisi abbiamo fatto una scelta controcorrente. Invece di ridurre l’attività, abbiamo
deciso di espanderla, chiedendo ai nostri clienti di affidarci una quota maggiore di
lavorazioni. È stata una decisione rischiosa, ma ha rafforzato la fiducia e il rapporto
industriale. Un passaggio decisivo è stato l’ingresso negli Stati Uniti: abbiamo aperto uno
stabilimento per seguire direttamente i clienti globali e nel giro di due anni siamo passati da
5 a 15 milioni di fatturato su quel mercato. Questo ha segnato l’inizio della nostra crescita
internazionale.
Per sostenere questa crescita avete aperto il capitale ai fondi. Perché?
La crescita richiede non solo risorse finanziarie ma anche competenze manageriali. Nel 2013
abbiamo fatto entrare il Fondo Italiano di Investimento: è stata una scelta strategica perché
ha portato capitale, ma soprattutto metodo. Lavorare con investitori istituzionali significa
strutturare l’azienda, inserire manager, affrontare le acquisizioni con maggiore
consapevolezza. Successivamente abbiamo proseguito su questa strada con un Club deal
composto da imprenditori italiani. Oggi abbiamo una base societaria ampia e questo
comporta anche una forte responsabilità nella gestione.
Quanto hanno inciso le acquisizioni nel vostro sviluppo?
Hanno avuto un ruolo centrale. Dal 2018 abbiamo realizzato diverse acquisizioni, integrando
tecnologie e capacità produttiva. Questo ci ha consentito di accelerare la crescita in modo
significativo. Tuttavia, non è solo una questione finanziaria: è fondamentale la capacità di
integrare le aziende acquisite e costruire un progetto industriale coerente.
Come avete affrontato il passaggio generazionale?
Il passaggio generazionale è già in atto. Mia figlia, oggi trentasettenne, è coinvolta
attivamente in azienda. Abbiamo costruito una struttura manageriale che affianca la
famiglia, perché la continuità non può basarsi solo sulla proprietà ma su un’organizzazione
solida e competente.
Guardando al vostro percorso, quanto conta il coraggio imprenditoriale?
Il coraggio è fondamentale. Quando abbiamo iniziato non avevamo certezze, non sapevamo
nemmeno chi sarebbero stati i nostri clienti. Oggi non è più possibile improvvisare: serve
una struttura, serve organizzazione. Ma resta indispensabile la capacità di prendere decisioni
anche in condizioni di incertezza e affrontare le difficoltà con determinazione.
Il vostro territorio, la cosiddetta “valle” emiliana, ha inciso nel vostro sviluppo?
Molto. In Emilia esiste una forte cultura industriale e una capacità di collaborazione tra
imprese che fa la differenza. Nel nostro caso la vicinanza con realtà come Dallara e altre
aziende del territorio ha creato un ecosistema favorevole alla crescita. C’è anche un altro
aspetto: l’impresa non è solo un soggetto economico, ma un elemento del territorio. Noi
abbiamo 18 stabilimenti e non possiamo spostarli altrove: il nostro sviluppo genera
occupazione e valore locale. Questo è un elemento di responsabilità ma anche di orgoglio
per chi fa impresa.