Il «grande artigiano industriale» controlla tutta la filiera, a partire dalla fonderia fino alla
progettazione. Il gruppo chiude il 2025 a 59 milioni (+6%) e spinge sull’estero, salito al 35%, tra
Canada, Belgio e Spagna
C’è una parola che ritorna più volte nel racconto di Alberto Radaelli, membro del Cda di
Brianzatende: prodotto. Ma dietro a questo termine, apparentemente semplice, si nasconde
una storia imprenditoriale lunga oltre settant’anni, fatta di evoluzione continua, di scelte
industriali controcorrente e di una cultura del dettaglio che oggi rappresenta il vero fattore
distintivo dell’azienda. Una storia che parte da un laboratorio di tappezzeria e arriva a
progetti internazionali, senza mai perdere il legame con le radici brianzole.
Abbiamo incontrato Radaelli per farci raccontare questa traiettoria e capire le ragioni di una
crescita che, anche in anni complessi per il settore, non si è fermata.
Partiamo dall’inizio: cos’è oggi BT e da dove nasce questa realtà?
BT è un’azienda con 72 anni di storia. Tutto nasce da mio nonno Ambrogio, che faceva il
tappezziere: imbottiti, divani, poltrone. Poi mio padre Aristide ha avuto l’intuizione di
spostarsi verso la produzione di tende da sole, e da lì è iniziata una trasformazione che ci ha
portato fino a oggi. Io rappresento la terza generazione e oggi siamo coinvolti in azienda in
quattro fratelli, ognuno con responsabilità ben definite.
Come siete organizzati oggi a livello gestionale?
Abbiamo diviso le aree in modo abbastanza chiaro: mio fratello Alessandro segue le facilities,
Andrea operations e finanza, Annalisa con il marito Luigi il retail e io la parte sales b2b e It.
Siamo comunque partiti tutti dal prodotto perché per noi è fondamentale conoscerlo a
fondo. Quando sei davanti a un cliente, sapere esattamente di cosa parli fa la differenza.
Il vostro modello sembra molto articolato: b2c, b2b, estero, contract… non è dispersivo?
È complesso, sì. Ma è anche una delle nostre forze. Lavoriamo con il cliente finale, con gli
architetti, con il contract, con l’estero. Significa parlare linguaggi diversi: dal privato che
vuole una semplice tenda al cliente di Dubai che ti commissiona un progetto per una
struttura hospitality. La sfida è proprio questa: sapersi muovere in contesti diversi senza
perdere identità.
E qual è questa identità?
Design, innovazione, personalizzazione. Abbiamo una produzione verticalizzata che ci
consente di controllare tutta la filiera. Produciamo internamente praticamente tutto:
abbiamo una fonderia per i componenti in alluminio, impianti di verniciatura – oggi tre –,
progettiamo e realizziamo i nostri prodotti senza affidarci a componenti standard. Questo ci
permette di avere un controllo totale sulla qualità e di offrire un prodotto realmente nostro.
Quindi siete più industria o artigianato?
Direi un grande artigiano industriale. Ogni nostro prodotto è unico: non esiste
standardizzazione vera. Anche la tenda più semplice è fatta su misura, con dimensioni,
colori, motori specifici. Ogni commessa è diversa. Questa personalizzazione è la nostra cifra,
ma allo stesso tempo abbiamo strutture industriali importanti, con 50 mila metri quadri di
capannoni.
Quanto è scalabile un modello così personalizzato?
È una domanda che ci fanno spesso. La risposta è che la scalabilità non sta nella
standardizzazione del prodotto, ma nei processi. Abbiamo lavorato molto sulla facilità di
installazione, sulla progettazione intelligente, sul feedback continuo tra chi monta e chi
progetta. Questo ci permette di essere efficienti pur mantenendo l’unicità.
Il prodotto resta quindi centrale. Ma cosa lo rende davvero competitivo?
L’attenzione al dettaglio. Mio padre ha sempre avuto una filosofia molto chiara: niente viti a
vista, materiali di qualità, durabilità. Parliamo di prodotti che devono stare all’esterno, quindi
devono resistere nel tempo. Abbiamo clienti che hanno ancora tende installate 40 o 50 anni
fa. Questo genera fiducia e passaparola.
Chi sono i vostri principali competitor?
In Italia direi Gibus, Pratic e Ke. Molti di questi sono stati acquisiti da fondi, mentre noi
siamo ancora una realtà familiare, come Gibus. Con loro condividiamo anche tavoli di
lavoro, ad esempio su temi come la sostenibilità e il riconoscimento delle schermature solari
come strumenti di efficienza energetica.
A proposito: quanto hanno inciso incentivi e pandemia sulla vostra crescita?
Molto. Il 110% ha dato una spinta importante, così come il Covid. Durante la pandemia è
cambiato il modo di vivere gli spazi: le persone hanno riscoperto l’outdoor. C’era una
domanda fortissima di vivere gli spazi esterni.
E oggi il trend regge?
Sì. Il 2025 lo chiudiamo a 59 milioni di fatturato. In un settore dove molti stanno calando, noi
abbiamo tenuto e continuato a crescere. Questo grazie anche a una scelta precisa: investire
in competenze manageriali e sviluppare i mercati esteri.
Quanto pesa oggi l’estero?
Siamo passati da un 20% a circa il 35%. Abbiamo acquisito un’azienda in Canada e sviluppato
presidi in Belgio e Spagna. È un percorso ancora in evoluzione, ma fondamentale per il
futuro.
Il vostro è però ancora un business molto radicato localmente, giusto?
Sì, fortemente. Circa il 75% del b2c è in Lombardia. È una base solida, ma allo stesso tempo
dobbiamo crescere negli altri mercati. Anche a livello di brand, infatti, stiamo lavorando per
essere più riconoscibili, anche a livello internazionale.
Parliamo del servizio: quanto incide sul valore finale?
Incide molto. Non vendiamo solo un prodotto, ma anche installazione, formazione,
assistenza. Abbiamo 20 squadre interne di installatori e formiamo anche i nostri partner.
Questo ci permette di garantire qualità e velocità.
Come gestite il passaggio generazionale?
Non è semplice, ma siamo stati fortunati: siamo molto uniti e ci siamo divisi i ruoli. Nostro
padre è ancora presente, con una visione molto forte, ed è ancora una guida. Stiamo
cercando di costruire un equilibrio tra la sua esperienza e un’organizzazione più
manageriale.
Guardando avanti, quali sono le priorità di crescita?
Due principali. La prima è sviluppare ulteriormente l’estero e il canale contract, che ha
grandi potenzialità. La seconda è mettere a sistema le società del gruppo: oggi, considerando
tutte le attività, siamo intorno ai 90 milioni. Dobbiamo rendere questo ecosistema più
efficiente e focalizzato.
C’è qualcosa che cambiereste del vostro modello?
Forse semplificare un po’. Mio padre ha sempre avuto la tendenza a voler fare tutto, e questo
ci ha dato tanto, ma oggi dobbiamo anche scegliere cosa non fare. È una fase nuova: meno
dispersione, più focalizzazione.