L’azienda marchigiana che produce cablaggio per grandi elettrodomestici soffre le chiusure del settore. Una delle strategie del successo è stato costruire stabilimenti vicino ai produttori stranieri. «Dove in Europa sono presenti fabbriche di elettrodomestici, Unionalpha apriva una sede», ma il «modello che ci ha permesso di crescere non è più sufficiente».
Se il mercato degli elettrodomestici fa fatica, anche i suoi fornitori ne risentono nei bilanci. L’azienda marchigiana Unionalpha è tra i primi tre produttori europei di cablaggi elettrici per grandi elettrodomestici, grazie alle sue otto unità produttive tra Turchia, Russia, Polonia, Romania, Serbia e Italia. Il 2025 è terminato in leggera flessione, normale conseguenza del fatto che, negli ultimi tre anni, i produttori di elettrodomestici hanno chiuso 15 siti produttivi in Europa. Come è noto, Beko Europe ha fermato in Italia la produzione nello stabilimento di Siena, mentre in Polonia ha cessato le attività in due poli produttivi. Ad affrontare le difficoltà è Francesca Perugini, subentrata al padre Remo nella carica di presidente della società. «La crisi del bianco e le tensioni internazionali si sovrappongono, rendendo più difficile programmare produzione e consegne», conferma Perugini.
Dottoressa Perugini, il comparto degli elettrodomestici è in crisi in Italia e in Europa. Come state vivendo questa fase?
Il mondo dell’elettrodomestico è in forte contrazione in tutta Europa e chi lavora nell’indotto ne subisce inevitabilmente gli effetti. Unionalpha deve inoltre confrontarsi con uno scenario geopolitico particolarmente complesso. Abbiamo una sede in Russia, una produzione in Ucraina, una sede in Polonia, una in Romania, due in Serbia e due in Turchia. Ogni mattina dobbiamo controllare l’andamento delle valute, verificare se ci sono nuove restrizioni e capire se navi o merci sono bloccate. La crisi del bianco e le tensioni internazionali si sovrappongono, rendendo più difficile programmare produzione e consegne.
Naturalmente, un’impresa non può limitarsi a subire la situazione: deve cercare idee e soluzioni per uscirne. È però necessario partire dalla consapevolezza che il contesto è cambiato profondamente. Il modello che ci ha permesso di crescere per molti anni rimane importante, ma oggi non è più sufficiente da solo. Servono più velocità, un’attenzione continua alle filiere e una capacità di adattamento molto superiore rispetto al passato.
Il settore è complesso: ci spiega dove si posiziona Unionalpha e come si è sviluppata l’impresa familiare?
Unionalpha produce cablaggi per elettrodomestici bianchi come lavatrici, lavastoviglie e forni. L’azienda nasce nel 1985 per iniziativa di mia madre, che fino a quel momento si era occupata della famiglia. Nel 1968 si era diplomata come perito elettromeccanico all’I.T.I. di Fermo: probabilmente era l’unica donna del corso. Dopo alcuni anni, ebbe l’opportunità di mettere in pratica quella formazione, avviando l’attività.
La crescita ricevette un nuovo impulso con il rientro di mio padre, che fino al 2009 aveva lavorato per il gruppo Merloni e trascorso quindici anni in diversi Paesi Europei. Poco dopo coinvolsero anche me. Sono farmacista, specializzata in formulazioni dermatologiche e cosmetiche, e per quindici anni avevo lavorato nel settore farmaceutico. Ero impaurita e lontana da quei temi, pur avendo respirato fin da bambina lo sviluppo dell’impresa. Oggi il 99 per cento di Unionalpha è detenuto da una holding familiare: le origini artigiane sono così confluite in una struttura industriale più organizzata.
Qual è stato il segno più evidente di questa trasformazione industriale?
Un aneddoto della mia adolescenza rende bene l’idea. Quando frequentavo le scuole medie, sentivo i miei genitori parlare dell’acquisto di una nuova macchina e immaginavo che si trattasse di un’automobile. Aspettavo di vederla arrivare sotto casa, mentre loro si riferivano naturalmente a un nuovo macchinario produttivo.
Nel tempo quelle macchine sono diventate un parco tecnologico che, permettetemi di dirlo, rappresenta oggi un’eccellenza a livello europeo nel nostro settore. Unionalpha ha raggiunto un grado di automazione molto elevato, costruito attraverso investimenti progressivi e una conoscenza sempre più profonda dei processi. È questo uno degli elementi che descrivono meglio il passaggio dall’attività familiare delle origini all’industria attuale: la capacità di trasformare la crescita dei volumi in organizzazione, efficienza e dotazione tecnologica. L’automazione non è stata un’aggiunta episodica, ma un percorso che ha coinvolto impianti, competenze e modalità di lavoro, diventando uno dei principali strumenti con cui affrontiamo la competizione internazionale.
Come puntate sull’automazione senza sostituire il lavoro delle persone?
Automazione non significa eliminare la manodopera, ma cambiare le professionalità richieste e affiancare la tecnologia al capitale umano. Nella produzione dei semilavorati avevamo già raggiunto livelli di automazione molto elevati. La nuova frontiera riguarda invece l’assemblaggio: abbiamo realizzato un prototipo che consente ai robot di lavorare accanto alle persone senza interferire né fisicamente né psicologicamente. È un passaggio delicato, perché chi vede arrivare una macchina può temere di essere sostituito. Il nostro obiettivo è l’opposto: usare l’automazione per migliorare l’efficienza e la qualità del lavoro, valorizzando allo stesso tempo le competenze. Quando trasferiamo i macchinari in Serbia, Turchia o negli altri stabilimenti, i dipendenti locali trascorrono mesi in Italia per apprendere processi e tecnologie. In questo modo non esportiamo soltanto impianti, ma conoscenze e cultura industriale.
In passato avete seguito i clienti aprendo stabilimenti vicini alle loro fabbriche. Perché oggi questo modello non basta più?
La vicinanza produttiva ai clienti è stata uno dei nostri principali punti di forza. Dove in Europa erano presenti fabbriche di elettrodomestici, Unionalpha apriva una sede, garantendo rifornimenti just in time da un giorno all’altro. Il cliente poteva ridurre il magazzino e contare sulla continuità della fornitura. Oggi questa organizzazione resta preziosa, ma deve confrontarsi con trasformazioni più profonde.
Molti marchi dell’elettrodomestico non appartengono più a imprenditori marchigiani o europei: le proprietà sono cinesi, turche o americane. Sono cambiati gli interlocutori, le logiche decisionali e i valori con cui dobbiamo competere. Anche l’immagine tradizionale della concorrenza cinese, fondata quasi esclusivamente sul basso costo della manodopera, non corrisponde più alla realtà. Le imprese asiatiche hanno raggiunto livelli avanzati sul piano industriale, tecnologico e dell’inventiva. La competizione è quindi diventata molto più forte e impone di unire presenza locale, efficienza, innovazione e una lettura continua delle strategie dei grandi gruppi internazionali.
Qual è oggi la situazione della sede russa e perché state valutando di mantenerla?
La Russia ha subito una contrazione molto forte. La sede contava circa cento dipendenti e, nel corso dell’anno, l’organico si è dimezzato. La struttura è ancora operativa, ma stiamo valutando se mantenerla. C’è certamente un legame costruito negli anni, soprattutto da mio padre, ma esiste anche una considerazione imprenditoriale: siamo convinti che, prima o poi, il conflitto terminerà e quel mercato potrà riaprirsi.
Essere rimasti, nonostante le difficoltà, potrebbe rappresentare un’opportunità, anche perché in Russia viene riconosciuta la continuità di chi non ha abbandonato completamente il Paese. Oggi, però, l’operatività è estremamente complessa: persino far transitare un camion e portarlo a destinazione richiede un impegno enorme.
È una scelta che tiene insieme prudenza, affezione e visione di lungo periodo. Gli imprenditori sanno che i mercati attraversano fasi alterne: bisogna proteggere l’azienda nel presente, senza rinunciare a valutare ciò che potrebbe accadere quando la situazione geopolitica sarà finalmente più stabile.
L’azienda
Unionalpha nasce nel 1985 per iniziativa della madre dell’attuale presidente Francesca Perugini, diplomata in elettromeccanica all’Iti di Fermo nel 1968. L’attività di cablaggi cresce dalle origini artigiane fino a diventare un gruppo industriale. Una nuova spinta arriva dopo il 2009 con l’ingresso del padre Remo, già nel gruppo Merloni. Poi entra in azienda Francesca, farmacista con quindici anni di esperienza nel farmaceutico. Oggi guida la società, controllata al 99% da una holding familiare.”