La nuova normalità dell’impresa: decidere senza avere tutte le risposte
A Como è andata in scena la seconda tappa del tour Meet the Champions, il ciclo di incontri
promosso da ItalyPost che mette a confronto alcune tra le migliori PMI italiane per
analizzarne strategie, scelte e modelli di crescita. Un format che, grazie anche al sostegno di
Credit Agricole, auxiell e Dbag, si propone di creare un luogo di scambio concreto tra
imprenditori, lontano dalla narrazione stereotipata sull’economia reale.
Alla base del progetto c’è la ricerca coordinata da Caterina Della Torre, che ogni anno
seleziona le mille imprese “champion” — aziende tra i 30 e i 500 milioni di fatturato che si
distinguono per crescita, redditività e solidità finanziaria — offrendo una fotografia
approfondita di quella parte di capitalismo italiano che, pur restando spesso sottotraccia,
continua a generare valore anche nelle fasi più complesse.
È dentro questo contesto che emerge con chiarezza un filo rosso: la sensazione diffusa che il
quadro economico non sia più semplicemente “difficile”, ma strutturalmente instabile. E che,
proprio per questo, non esistano più strategie valide in assoluto, ma solo capacità diverse di
adattamento.
Non è un dettaglio. Perché mentre una parte del sistema produttivo italiano fatica a ritrovare
slancio, un nucleo ristretto ma sempre più rilevante di imprese continua a crescere, investire
e ridefinire il proprio posizionamento competitivo.
Ma il punto più interessante non sono i numeri. È il modo in cui queste imprese stanno
affrontando la fase attuale.
La crisi come punto di svolta, non come parentesi
La prima evidenza è che la crisi, per queste aziende, non è più un evento da gestire ma una
condizione permanente da cui partire per ripensarsi.
Paolo Mainetti, amministratore delegato di Valtecne, racconta come l’ingresso nel
biomedicale sia nato dalla necessità di uscire da un settore — quello della meccanica
industriale tradizionale — diventato troppo competitivo e poco remunerativo. La crisi del
2009 non ha rappresentato un rallentamento, ma il momento in cui cercare nuove traiettorie.
Ancora più radicale è il caso di Stucchi, che si è trovato nel giro di pochi anni con il 90% del
fatturato eroso dall’avvento del LED. «Quando il modello cambia non è una scelta, è una
scelta obbligata», sintetizza l’imprenditore, raccontando una trasformazione completa del
business, accompagnata anche da operazioni di crescita per linee esterne.
In entrambi i casi emerge una dinamica chiara: le imprese più resilienti non cercano di
difendere ciò che hanno, ma accettano di mettere in discussione il proprio modello anche
quando funziona.
La strategia delle nicchie: essere indispensabili
Un secondo elemento ricorrente è il posizionamento in nicchie ad alta complessità, spesso
lontane dalla visibilità del grande pubblico ma cruciali nelle filiere industriali globali.
Valtecne, ad esempio, produce strumenti chirurgici utilizzati nelle operazioni ortopediche:
componenti che non arrivano al consumatore finale ma senza i quali l’intero sistema si
bloccherebbe.
FRIEM opera invece nella conversione dell’energia per grandi impianti industriali, mentre
Inox Fucine lavora su acciai speciali destinati a settori ad altissima criticità, come oil & gas ed
energia.
In tutti questi casi, il vantaggio competitivo non deriva dalla scala ma dal ruolo: occupare un
punto della catena del valore difficilmente sostituibile.
È una strategia che consente di evitare la competizione sui prezzi e di costruire barriere
all’ingresso solide, basate su competenze, certificazioni e relazioni di lungo periodo.
Crescere significa cambiare struttura
Un altro tratto distintivo riguarda la trasformazione organizzativa. Molte di queste imprese
nascono come realtà familiari, ma la crescita impone un salto di qualità nella governance.
La quotazione in Borsa di Valtecne viene descritta come uno strumento per accelerare la
managerializzazione e aumentare la credibilità verso clienti internazionali.
FRIEM ha intrapreso un percorso analogo, introducendo manager esterni e aprendo il
capitale a un fondo con un chiaro obiettivo di sviluppo industriale.
Anche dove il controllo resta saldamente familiare, come nel caso di Brianza Tende, emerge
la necessità di strutturare ruoli e processi, soprattutto quando si passa da una dimensione
locale a una presenza internazionale.
Il passaggio è delicato: non si tratta solo di inserire manager, ma di costruire organizzazioni
in grado di sostenere la complessità crescente.
Geopolitica e filiere: il ritorno della realtà industriale
Se le imprese stanno cambiando, è perché il contesto globale è diventato più instabile e
meno prevedibile.
Nel settore energetico, ad esempio, le tensioni geopolitiche stanno ridisegnando le catene di
approvvigionamento e accelerando investimenti su gas, rinnovabili e nuove tecnologie. Inox
Fucine evidenzia come il tema delle materie prime sia tornato centrale, in un confronto
sempre più evidente tra Stati Uniti e Cina.
FRIEM, con una forte esposizione all’estero, sottolinea invece come le decisioni di
investimento dipendano sempre più da fattori politici ed energetici, oltre che economici.
E non mancano segnali di difficoltà nei sistemi industriali tradizionali, a partire dalla
Germania, che mostra fragilità inattese.
In questo scenario, le imprese sono chiamate a sviluppare una capacità di lettura del
contesto globale che un tempo non era richiesta con questa intensità.
Il nodo delle competenze
A fronte di opportunità significative, emerge però un limite sempre più evidente: la
disponibilità di persone qualificate.
Fondamenta, attiva nelle opere infrastrutturali, evidenzia come la crescita sia vincolata dalla
capacità di trovare figure affidabili, in grado di gestire progetti complessi e distribuiti sul
territorio.
Il tema è trasversale: dalla difficoltà di attrarre manager alla necessità di delegare in contesti
sempre più articolati.
In altre parole, il capitale umano diventa il vero fattore critico di sviluppo.
Un sistema che si polarizza
Dalle testimonianze emerge anche una dinamica più ampia: la crescente polarizzazione del
sistema produttivo italiano.
Accanto a imprese che crescono e investono, esistono settori in difficoltà, dove la
competizione internazionale e i cambiamenti tecnologici stanno erodendo margini e quote
di mercato.
Le imprese champion rappresentano una quota limitata del tessuto imprenditoriale, ma con
un peso economico rilevante: oltre 100 miliardi di fatturato aggregato e tassi di crescita
sostenuti anche in anni complessi.
Non sono un’eccezione, ma un’indicazione di direzione.
La nuova natura dell’imprenditorialità
Il dato forse più significativo che emerge da Como riguarda il ruolo stesso dell’imprenditore.
In un contesto dove le variabili aumentano e le previsioni diventano meno affidabili, la
differenza non la fa più solo la capacità di pianificazione, ma quella di decidere in condizioni
di incertezza.
Molti imprenditori lo ammettono apertamente: spesso le scelte vengono prese senza avere
tutte le informazioni necessarie. Ed è proprio questa capacità — un mix di esperienza,
intuizione e, come qualcuno ha detto senza imbarazzo, anche di “fortuna” — a determinare
il successo.
Non è una visione romantica. È la descrizione realistica di un’economia in cui la stabilità è
l’eccezione, non la regola.
In questo scenario, le imprese champion offrono una lezione chiara: non esiste più un modo
standard di fare impresa. Esiste la capacità di adattarsi più velocemente degli altri, di
riposizionarsi quando serve e di investire anche quando il contesto suggerirebbe prudenza.
È qui, probabilmente, che si giocherà il futuro dell’industria italiana.