Guidato dalla terza generazione della famiglia, il gruppo è oggi tra i principali operatori nei servizi ambientali e nelle bonifiche industriali. L’Ad del gruppo: «Nel nostro lavoro non c’è spazio per scorciatoie: la reputazione è il vero capitale»
C’è un tratto distintivo nelle storie imprenditoriali che attraversano le generazioni: non è solo la continuità, ma la capacità di cambiare restando fedeli a un’identità. Marazzato Soluzioni Ambientali è una di queste storie. Nata nel dopoguerra con il coraggio di un trasportatore, cresciuta negli anni della trasformazione industriale italiana e oggi guidata dalla terza generazione, l’azienda rappresenta un caso emblematico di evoluzione nel settore ambientale. Abbiamo incontrato Alberto Marazzato, amministratore delegato del gruppo, per ripercorrere le tappe di questo percorso e riflettere sulle sfide di un settore strategico e complesso come quello dei rifiuti, tra carenza di impianti, capitale umano e passaggi generazionali.
Partiamo dalla vostra storia: come nasce e si sviluppa Marazzato?
La nostra è una storia familiare, simile a quella di tante imprese italiane. Tutto nasce con mio nonno, subito dopo la guerra: con grande coraggio inizia a lavorare come trasportatore. Negli anni Settanta l’azienda si consolida con mio padre e, negli anni Novanta, avviene il passaggio a noi figli, la terza generazione. Siamo oggi in tre alla guida del gruppo. All’inizio eravamo nel mondo dei trasporti, ma già negli anni Settanta abbiamo fatto una scelta molto precisa: specializzarci nei servizi ambientali. È stata una decisione quasi visionaria, perché anticipava la normativa — la prima legge sulle acque è del 1976 — mentre noi ci stavamo già orientando verso questi temi. Abbiamo abbandonato il settore petrolifero e ci siamo concentrati sui rifiuti, che restano ancora oggi il nostro core business.
Di cosa vi occupate concretamente oggi?
Operiamo principalmente su tre filoni. Il primo riguarda le bonifiche ambientali: interveniamo su siti contaminati o supportiamo grandi opere. Un esempio noto è il lavoro svolto dopo il crollo del ponte Morandi, dove abbiamo gestito la componente ambientale legata alle macerie e al cantiere. Sempre affine a questa linea di servizi è l’ambito della rigenerazione urbana: abbiamo recentemente bonificato l’area dello scalo ferroviario di Porta Romana a Milano, dove oggi sorge il villaggio olimpico. Il secondo filone riguarda la gestione dei rifiuti industriali: supportiamo le aziende nell’identificazione, analisi e smaltimento o recupero dei rifiuti, individuando gli impianti più adatti — anche tra quelli di nostra proprietà. Ed è proprio qui che emerge un nodo strutturale: in Italia manca una rete adeguata di impianti per i rifiuti industriali. Circa il 70% viene esportato, soprattutto in Paesi come Germania e Francia, che li utilizzano per produrre energia. Noi, di fatto, paghiamo per esportare una risorsa che poi riacquistiamo sotto forma di energia.
Un paradosso che riapre il tema dei rifiuti come risorsa energetica…
Esatto. Non è una soluzione totale al fabbisogno energetico nazionale, ma è una leva che non possiamo ignorare. In un contesto di emergenze energetiche, continuare a esportare rifiuti senza valorizzarli internamente è una contraddizione evidente.
Il vostro è un settore complesso e talvolta opaco. Come si costruisce credibilità?
Qui entrano in gioco i valori. Ci sono momenti in cui le decisioni non sono dettate solo da norme o contratti, ma dalla coscienza. In questo dobbiamo molto ai nostri genitori, che ci hanno trasmesso un sistema di valori solido. Il nostro primo obiettivo è salvaguardare la reputazione costruita in oltre 70 anni. È un asset fondamentale. I clienti si affidano a noi proprio perché sanno che non possiamo permetterci scorciatoie. Purtroppo il settore è stato ed è ancora in parte infiltrato dalla criminalità organizzata. Ma esistono anche situazioni meno estreme, dove errori e superficialità possono portare a “scivolate”. Nel nostro lavoro, però, non c’è spazio per leggerezze: l’attenzione deve essere massima.
La vostra è anche una storia di passaggio generazionale riuscito. Non è scontato.
No, affatto. Il passaggio dalla seconda alla terza generazione è stato complesso. Non direi traumatico, ma sicuramente impegnativo. Abbiamo avuto la fortuna che nostro padre avesse già vissuto il passaggio con nostro nonno. A un certo punto, pur essendo ancora giovane dal punto di vista imprenditoriale, ci ha consegnato le chiavi dell’azienda. Ha condiviso la nostra visione strategica, ma non il nostro stile di leadership. E ha fatto una scelta molto chiara: non si possono avere due modelli di gestione contemporaneamente. Così ha deciso di farsi da parte, lasciandoci autonomia, pur restando disponibile. È stato un atto di grande coraggio.
E il vostro percorso in azienda è stato lineare?
Direi guidato. Siamo cresciuti letteralmente in azienda. Io e mio fratello Luca siamo entrati negli anni Novanta: io nell’area commerciale, lui nell’operativo. A mio fratello più piccolo, Davide, era stato inizialmente assegnato un percorso più amministrativo, anche con studi universitari mirati. Ma una volta entrato in azienda si è capito che non era la sua strada. È stato un momento di confronto con i nostri genitori: non volevamo che fosse costretto a fare qualcosa che non gli piaceva per tutta la vita. Alla fine abbiamo trovato un equilibrio e oggi segue la parte commerciale.
Come si compete in un mercato dominato da grandi multiutility e gruppi finanziari?
Più che competere, spesso collaboriamo. Le grandi multiutility e le aggregazioni industriali hanno dimensioni e logiche diverse dalle nostre. Noi siamo rimasti tra le poche realtà familiari indipendenti del settore. Questo ci consente di essere più dinamici e flessibili. In molti casi siamo partner di questi grandi operatori: loro trovano in noi un presidio territoriale e una capacità operativa agile, noi beneficiamo della loro struttura nei progetti più grandi. È un equilibrio che funziona, finché riusciamo a mantenere questa dimensione.
Il vostro è un modello molto capital intensive. Come si sostiene?
Con una forte patrimonializzazione. Storicamente distribuiamo pochi dividendi e reinvestiamo molto. Questo ci consente di avere una base solida. Gli investimenti li sosteniamo con finanza tradizionale, ma stiamo valutando anche strumenti di finanza straordinaria. Detto questo, il vero investimento non sono solo gli asset, ma le persone. Abbiamo oltre 380 collaboratori e il capitale umano è la nostra principale sfida.
In che senso?
Negli anni Novanta abbiamo assunto molti collaboratori che oggi stanno andando in pensione. Li chiamiamo “i ragazzi del papà”: sono quelli che ci portavano a scuola con i camion. Oggi dobbiamo sostituirli, ma non è semplice. Il nostro settore non è particolarmente attrattivo. Per questo abbiamo investito molto sulle retribuzioni: nel 2025 abbiamo sacrificato circa 2 milioni di margine per aumenti contrattuali. Lo consideriamo un investimento strategico. Vediamo aziende costrette a fermarsi per mancanza di personale: è un rischio reale. Accanto alle persone, l’altra grande sfida sono gli impianti. E su questo, ancora una volta, le partnership diventano fondamentali.
Infine una curiosità: la vostra passione per i camion è diventata quasi leggendaria.
È una passione che viene da lontano. Mio padre, dopo averci lasciato la guida dell’azienda, ha deciso di dedicarsi a un’altra attività: collezionare camion storici. È partito dal primo camion di mio nonno e ha costruito una delle collezioni più grandi al mondo, con oltre 300 mezzi. Quando è mancato, ci siamo trovati a gestire questo patrimonio. Abbiamo creato una Fondazione ed è nei progetti anche un museo, perché l’idea non è solo conservare i camion, ma raccontare attraverso di essi la storia dell’impresa italiana. In fondo, è questo il filo che lega tutto: il lavoro, le persone, la memoria. E la capacità di guardare avanti senza dimenticare da dove si viene.