di resistere alla tempesta di dazi e umori politici. È su questo triangolo che oggi Casappa
ridisegna il proprio equilibrio, ma il punto di partenza è una piccola officina di Parma nel
1952. «Mio nonno, un operaio che aveva imparato il mestiere in una delle principali aziende
metalmeccaniche della città, a un certo punto decise di mettersi in proprio. Così, con i pochi
risparmi messi da parte, si comprò un tornio», ricorda oggi il Ceo Filippo Casappa.
La scintilla non arriva da una grande commessa, ma da una riparazione. Un giorno, un
amico portò a mio nonno una pompa idraulica da riparare. L’aveva recuperata da un vecchio
mezzo americano abbandonato, in un’epoca in cui trovare ricambi era praticamente
impossibile. Lui si arrangiò, come sapeva fare. Ma non si limitò a ripararla, si disse:«Se
conosco personalmente qualcuno che ha un camion ribaltabile e ha bisogno di una pompa,
allora è probabile che ci siano tanti altri nella stessa situazione in Italia».
“Nato nel 1952 come piccola officina meccanica, oggi il gruppo Casappa è una realtà
internazionale dell’idraulica con stabilimenti in Europa, Asia e America. Dopo il boom del
periodo post-covid, il 2024 ha segnato una frenata, mentre il 2025 è stato un anno di
transizione. Il 2026 mostra già segnali di ripresa, con volumi attesi in aumento di circa il
10% e una nuova fase di crescita che passa innanzitutto per la città indiana di Bangalore,
dove il gruppo ha aperto nel 2022 uno stabilimento che quest’anno arriverà a regime.”
Da lì parte la trasformazione da officina a costruttore. I primi prototipi viaggiano in treno e in
bicicletta per l’Italia, fino a Bari, con il fondatore che gira per mostrare i suoi modelli a
chiunque potesse averne bisogno. Nel tempo, quella scintilla si è tradotta in un gruppo
globale dell’idraulica che, pur restando interamente famigliare, ha conquistato il mondo, con
stabilimenti in India, Cina, Corea del Sud, Stati Uniti e Brasile. Il portafoglio spazia da pompe
e motori agli ingranaggi, fino alle soluzioni elettroniche per l’idraulica.
Spinto dall’internazionalizzazione, il fatturato di Finrel, holding del gruppo Casappa, è salito
dai quasi 147 milioni del 2018 a 223,8 milioni del 2024, con un Cagr del 7,3% e un Ebitda
passato da 20,6 milioni (13,9% dei ricavi) a 26,5 milioni (11,6%). L’Ebitda medio sulle
annualità 2022-2023-2024 si è attestato al 15,4%, mentre il rapporto Pfn/Ebitda medio sullo
stesso periodo è risultato pari a 2,16. In parallelo, l’utile è cresciuto da 20,6 milioni a 26,6
milioni, con un picco di 46,6 milioni nel 2023.
Tra 2023 e 2024 il ciclo del boom post-covid si è però raffreddato. «Nel 2024 la domanda è
calata di circa il 20%», racconta il Ceo Casappa. E il 2025 è stato a sua volta un anno di
transizione: «Avevamo previsto, dopo dodici mesi non particolarmente fantastici, una
moderata ripresa. In realtà non è avvenuta e il 2025 nei numeri è stato del tutto simile a
quello precedente». La reazione è stata chirurgica: «Abbiamo rivisto la tattica sull’anno
ridimensionando soprattutto i costi di gestione», con l’obiettivo di garantire il break even in
un contesto in cui «quasi tutte le aziende che operano nel nostro settore hanno registrato
risultati simili». Il 2026 è partito meglio: «C’è una ripresa dei volumi, siamo proiettati a fare
circa un 10% abbondante in più del 2025».
Dentro questo quadro la geografia è fondamentale. Gli Stati Uniti restano il primo mercato di
sbocco, ma sono anche il più esposto alle oscillazioni tariffarie e politiche. «È stato tutto un
processo molto complesso quello di stare appresso ai dazi, e lo è tuttora. Questi movimenti,
che siano in più o in meno, su strutture commerciali come la nostra hanno un’influenza non
di poco conto». La conseguenza è una certa «variabilità dei listini» e una gestione del
magazzino «molto complessa».
In Cina il tema è meno contabile e più politico. Casappa è presente a Shanghai dal 2007 e per
anni ha valutato di fare un passo ulteriore, puntando a comprare il terreno e costruire uno
stabilimento proprio. Quel progetto si è fermato nel 2023, dopo la chiusura per quattro mesi
di tutta l’area di Shanghai per motivi sanitari. «Ci ha fatto scontrare con un mercato troppo
dominato dalla politica» e «troppo sbilanciato verso l’interno», anche se «la domanda, su
quel mercato, è in sofferenza». L’effetto sulla fiducia è stato importante: da allora, «i flussi
finanziari sono andati prevalentemente verso Delhi, ma la Cina resterà uno dei tre mercati
fondamentali per noi».
È qui, appunto, che entra in scena l’India, non come semplice diversificazione ma come asse
di crescita. Nel 2022 Casappa ha aperto nella città di Bangalore una filiale produttiva che oggi
rappresenta il progetto più importante. «Nel 2026 dovremmo arrivare a un segno più nel
conto economico, dopo circa tre anni di investimenti». Non è stato un percorso lineare e la
dinamica è molto diversa da quella vista sia in Cina che negli Stati Uniti. La chiave è stata il
tempo: «In India hanno un’interpretazione del tempo completamente diversa dalla nostra.
Questa lentezza può diventare un vantaggio strategico una volta entrati nel mercato, con
clienti stabili e una sensibilità condivisa. Ma nella fase di ingresso complica notevolmente le
cose». La curva di apprendimento non è semplice nemmeno sul fronte delle risorse umane.
«All’inizio, in Cina, c’era un turnover molto alto e in India sta succedendo la stessa cosa».
Ma a tenere insieme tutto – storia, mercati, numeri – è un’idea piuttosto ostinata di impresa,
centrata sulle persone. «Cultura aziendale, valori e persone sono da sempre al centro del
nostro lavoro. E stiamo investendo molto in questa direzione». La prospettiva deve
necessariamente essere di lungo periodo: «Nella scelta dei ruoli, vado a cercare quella
persona che per me rappresenta il Marmo di Carrara, una pietra che duri nel tempo,
resistente alle intemperie. E una volta che la trovo, faccio in modo di non perderla».