In un momento in cui l’automotive europeo attraversa una delle fasi più complesse degli ultimi decenni, Davide Baratti, direttore finanziario di CP International, offre una lettura fondata sull’esperienza diretta di chi opera nella filiera globale. Il gruppo realizza il 60% del proprio fatturato nell’automotive e il 40% nel ferroviario, con stabilimenti in Italia, Germania, Tunisia, Messico e Stati Uniti. Negli ultimi vent’anni è passato da 30 a oltre 250 milioni di euro di fatturato e da 300 a più di 2.000 addetti nel mondo. La sua analisi, tuttavia, parte da un punto preciso: distinguere tra narrazione e realtà industriale.
La realtà dell’elettrico: «I numeri non sono quelli raccontati»
«Nel 2023 abbiamo fatto un fatturato molto alto grazie a diverse commesse legate ai componenti per auto elettriche», spiega Baratti. «Ma nel 2024 quei programmi non hanno rispettato le attese. Sono stati riempiti concessionari e società di noleggio, ma l’anno successivo il mercato non ha assorbito quanto previsto».
Il tema, secondo il Cfo, è il disallineamento tra aspettative e domanda reale. «Si legge che l’elettrico cresce continuamente. La situazione reale, almeno per quello che vediamo noi, è diversa. I componenti per automobili a motore termico o ibrido hanno performato decisamente meglio rispetto a quelli destinati alle auto elettriche».
La prova sta nell’organizzazione produttiva. «Le linee dedicate ai veicoli tradizionali hanno lavorato su tre turni continuativi. E stiamo aumentando le attrezzature per questa tipologia di macchine. Al contrario, le linee per l’elettrico, dopo un picco, stanno segnando il passo».
Disciplina finanziaria contro indebitamento: «Chi ha scommesso tutto sull’elettrico oggi soffre»
CP International ha scelto una strada prudente. «Noi non abbiamo creduto fino in fondo a una crescita lineare e immediata dell’elettrico. Non abbiamo investito in modo massiccio, ma abbiamo aumentato le ore di lavoro per coprire le necessità del momento».
Una differenza che oggi pesa. «Tutti quelli che hanno investito tanto, indebitandosi per una rivoluzione completamente orientata all’elettrico, in questo momento stanno soffrendo in maniera terribile».
Il riferimento è a diversi grandi gruppi europei che hanno sostenuto la transizione facendo leva soprattutto sul debito. «Le transizioni industriali non si fanno per decreto né per slogan. Servono gradualità e sostenibilità finanziaria».
Premium e luxury: «Siamo un artigianato di livello industriale»
Un altro elemento che ha protetto il gruppo è il posizionamento. «Noi lavoriamo nel segmento premium e luxury. I nostri clienti sono Ferrari, Lamborghini, Bentley, Rolls-Royce, Audi, Mercedes e Bmw».
Non si tratta di produzioni di massa nei segmenti A e B, ma di alta gamma. «Non siamo presenti nei segmenti più colpiti dal tracollo. Noi partiamo dal segmento C in su. E soprattutto operiamo nel top di gamma».
Tra le produzioni figurano gli interni dei sedili Ferrari, lavorazioni per Bentley e Rolls-Royce, componenti per Bmw X3-X4 e per Audi Q7 e la nuova Q9, destinata a competere con Mercedes Gls e Bmw X7. «Parliamo del vertice della gamma Suv Audi».
Il modello produttivo è peculiare. «Siamo un artigianato di livello industriale. Non facciamo grandi numeri, ma lavorazioni ad altissimo valore aggiunto».
Automazione o competenza? «La pelle non è un prodotto standard»
Alla domanda sulla concorrenza cinese, Baratti delimita chiaramente il campo. «Non è il nostro mercato. I loro processi sono fortemente automatizzati. Noi lavoriamo su un prodotto naturale, principalmente pelle. E la pelle non è standard».
Il valore aggiunto è nell’intervento umano. «La pelle può essere rigida o morbida. Se è morbida può servire un trattamento a caldo per irrigidirla; se è rigida, il vapore per ammorbidirla. Una macchina non lo sa. Lo sa l’operatore che conosce il materiale».
La differenza, sottolinea, è percepibile dal cliente finale. «Quando si entra in una delle nostre auto si entra in un prodotto naturale, non stabilizzato».
Inoltre, l’azienda lavora esclusivamente in prima installazione (Oem). «Non facciamo aftermarket. Il bracciolo che produciamo per Audi A8 viene installato direttamente su quell’auto. Questo implica standard qualitativi elevatissimi e integrazione totale con il costruttore».
Railway: «Qui siamo market leader in Europa e negli Stati Uniti»
Se l’automotive è il 60% del business, il ferroviario rappresenta il vero motore di crescita. «Nel railway siamo market leader in Europa e negli Stati Uniti per quanto riguarda i sedili».
Il gruppo ha partecipato a progetti simbolici: il primo treno ad alta velocità in Arabia Saudita, il collegamento Los Angeles – Las Vegas, il Tren Maya in Messico. «Il ferroviario sta andando molto bene».
Negli Stati Uniti, in particolare, si è aperta una stagione di investimenti infrastrutturali. «Per tanti anni hanno privilegiato autostrade e automobili. Con Obama hanno iniziato a investire nel ferroviario e le amministrazioni successive hanno proseguito. Noi siamo entrati nel 2018 con uno stabilimento a Sacramento e stiamo crescendo moltissimo».
India e geopolitica: «L’alta velocità è una leva di sviluppo»
Lo sguardo è rivolto anche all’India. «Dal punto di vista automobilistico non è il nostro target. Ma nel ferroviario sì. Un Paese con quella popolazione non può che migliorare il proprio sistema ferroviario».
L’alta velocità è anche una scelta strategica. «Vogliono competere con la Cina e collegare più velocemente le diverse aree del Paese. Quando entra in campo il treno ad alta velocità, la nostra tecnologia è market leader mondiale».
Sul fronte nordamericano, il gruppo è presente anche in Messico. «Al momento non ci sono dazi nel nostro settore. Ma ci siamo preparati. Abbiamo ampliato lo stabilimento negli Stati Uniti: se dovessero esserci dazi, sposteremo lì le produzioni destinate al mercato americano».
La resilienza italiana: «Noi siamo abituati a remare»
In chiusura, Baratti offre una riflessione che va oltre il singolo settore. «I miei amici tedeschi mi chiedono come facciamo in Italia a essere così sereni nei momenti difficili. Io rispondo sempre: voi avete avuto un problema adesso, ma per cinquant’anni ne avete avuti pochi. Noi sono cinquant’anni che abbiamo problemi. Siamo abituati a remare».
Dietro la battuta c’è un elemento economico rilevante: la resilienza. «La flessibilità è fondamentale. Il tessuto di Pmi riesce a schivare gli ostacoli più rapidamente rispetto ai grandi colossi. In un contesto di incertezza, la vera strategia è mantenere disciplina finanziaria, presidiare segmenti ad alto valore aggiunto e investire nelle competenze».