Terza generazione alla guida dell’omonima azienda, Stucchi ne ha cambiato rotta con un leverage
buyout e una trasformazione radicale del business. Oggi il gruppo è ai vertici europei nei sistemi a
binario per l’illuminazione
C’è un filo rosso che attraversa il racconto di Aristide Stucchi, presidente dell’omonima
azienda: la capacità di stare dentro l’incertezza senza subirla. Non come gesto eroico, ma
come pratica quotidiana. Terza generazione di un’impresa con oltre 80 anni di storia, Stucchi
racconta senza retorica passaggi difficili, scelte rischiose e svolte inattese. Dal leverage
buyout che gli ha consegnato l’azienda, al crollo del mercato tradizionale con l’arrivo del Led,
fino alla trasformazione radicale del business e all’acquisizione del principale concorrente in
piena pandemia. Ne emerge un’idea precisa: la crescita non è mai lineare, e il successo nasce
dall’incontro tra intuito, responsabilità e – sì – anche fortuna. Ma una fortuna che si
costruisce.
Lei si definisce un imprenditore “fortunato”. In che senso?
Sì, continuo a definirmi così. Prima dicevo “ragazzo fortunato”, oggi dico “uomo fortunato”.
Però negli anni ho capito una cosa: la fortuna è una competenza. Come tutte le competenze,
si allena e va cercata. Non è qualcosa che capita e basta: è la capacità di essere nel posto
giusto, con la testa pronta a cogliere quello che succede.
Quando si raccontano le imprese di successo si parla spesso di numeri. Lei invece parte
dalla storia. Perché?
Perché la storia non è un vantaggio competitivo, è una responsabilità. Essere la terza
generazione di un’azienda di 80 anni significa portarsi dietro un’eredità importante, ma
anche avere il coraggio di cambiarla. E la storia, contrariamente a quello che si pensa, non è
mai lineare. Ci sono momenti in cui quello che fai smette di funzionare, i mercati corrono
più veloci di te e devi prendere decisioni senza avere tutti gli elementi che vorresti.
Ci racconta un momento in cui si è trovato davanti a una scelta di questo tipo?
Ce ne sono stati diversi. Il primo è stato circa dieci anni fa, quando la serenità familiare non
era più quella necessaria per guidare l’azienda. Io ero amministratore delegato ma socio di
minoranza. A un certo punto ho deciso di fare un leverage buyout e comprare le quote. È
stato un passaggio complesso: non è “un momento”, sono mesi di tensione e lavoro. Sono
passato da un’azienda senza debiti a una con debiti, ma ho guadagnato la libertà decisionale.
E quella, in certi contesti, vale più di tutto.
E il secondo momento?
Il secondo è stato ancora più radicale. Noi producevamo componenti per lampade
fluorescenti, milioni di pezzi venduti in tutto il mondo. Poi è arrivato il Led. E nel giro di poco
tempo il 90% del nostro fatturato ha iniziato a scendere anche del 50% all’anno. Lì non hai
molte opzioni: o ti difendi e cerchi di preservare quello che hai, o cambi tutto. Noi abbiamo
scelto di cambiare.
Ma come si prende una decisione del genere senza avere tutte le competenze?
Infatti non le avevamo. E questo è un punto importante: quando il modello cambia, non è
una scelta strategica raffinata, è una necessità. Devi agire anche senza sapere tutto. In quei
momenti entrano in gioco intuizione e fortuna. E anche il coraggio di fare cose che non sai
fare.
Da lì nasce la trasformazione dell’azienda?
Esatto. Siamo passati da produrre piccoli componenti in plastica a diventare leader nei
sistemi per illuminazione a binario. Un cambiamento enorme: prodotto, clienti, logistica,
materiali. Prima lavoravamo con pezzi di pochi centimetri, oggi gestiamo barre da sei-otto
metri. Non sapevo nulla di alluminio, oggi è la nostra materia prima principale. E quasi
nessuno dei nostri principali clienti di allora è rimasto tra i primi di oggi.
C’è stato un momento preciso in cui avete capito la nuova direzione?
Sì, ed è uno di quegli episodi che dimostrano cosa intendo per fortuna. Ero da un cliente, con
cui avevamo un rapporto storico. A un certo punto mi chiedono di fermarmi per parlarmi.
Mi dicono: «Sappiamo perché hai comprato l’azienda che produce estrusi in alluminio». Io
non ne ero così sicuro. Loro mi rispondono: «Illuminazione a binario». Io torno in macchina,
cerco su Google, guardo quelle immagini e rimango in silenzio mezz’ora. Poi scrivo al mio
amministratore delegato: «Guarda e chiamami». Mi richiama e mi dice: «Dobbiamo fare
questa cosa». È nata così.
Questo è intuito o fortuna?
Entrambe. Cento persone avrebbero potuto essere lì e dire di no. Noi abbiamo detto sì. La
fortuna ti mette davanti alle opportunità, ma poi devi riconoscerle e agire.
Nel 2021 fate un salto importante, anche grazie a un’acquisizione. In piena pandemia.
Sì, anche lì è stata una scelta controintuitiva. Ero a casa, come tutti, e ho saputo che il nostro
principale concorrente tedesco era stato acquisito da un fondo. Ho pensato: proviamoci.
Durante la trattativa avevamo definito sette “deal breaker”, condizioni che ci avrebbero fatto
uscire. Se ne sono verificati sei. Ogni volta i miei manager mi dicevano di fermarci. Io dicevo:
andiamo avanti. Alla fine abbiamo chiuso l’operazione.
Incoscienza o visione?
Forse entrambe. Fare il manager e fare l’imprenditore sono due lavori diversi. L’imprenditore
deve accettare un livello di rischio e di incertezza diverso. Non è meglio o peggio, è un’altra
cosa.
Quanto contano le persone in questo percorso?
Tantissimo. Io sono consapevole di essere fortunato anche perché riesco a trovare persone
più brave di me. Il mio lavoro è metterle nelle condizioni di lavorare insieme e “suonare
bene”. Non devo essere il migliore in tutto, devo costruire una squadra che lo sia.
Guardando ai mercati, quali differenze vede tra Europa, Stati Uniti e Asia?
Sono molto diversi. L’Europa è ancora il punto di riferimento per l’innovazione nel nostro
settore. Gli Stati Uniti hanno prezzi più alti e meno concorrenza locale, quindi riesci a
trasferire i costi. L’Asia è un mondo complesso: non è più solo il luogo della produzione a
basso costo, ma un sistema industriale avanzato, con catene di fornitura che in Europa non
abbiamo più. E oggi, con i cambiamenti geopolitici, molti prodotti si riversano sul mercato
europeo aumentando la competizione.
Qual è oggi la vostra priorità strategica?
Non cerchiamo la crescita per la crescita. Cerchiamo la qualità della crescita. Ho visto troppe
aziende crescere rapidamente e poi crollare. Se non costruisci relazioni solide, se non innovi
davvero, se non sei distintivo, la crescita non regge.
E sul fronte dell’innovazione?
Stiamo cercando di fare un salto: passare dall’innovazione di prodotto all’innovazione di
sistema. Innovare un prodotto significa arrivare prima, ma qualcuno ti seguirà. Innovare un
sistema significa costruire un processo continuo che ti rende meno imitabile. Oggi non basta
essere bravi, bisogna essere difficili da copiare.
Se dovesse lasciare un messaggio a un imprenditore che legge questa intervista?
Che nei momenti difficili non esiste la decisione perfetta. Esiste la decisione che devi
prendere. E che la fortuna non è una scusa: è qualcosa che si costruisce ogni giorno, restando
curiosi, attenti e pronti a cambiare.