L’azienda spezzina dei materiali per imballaggio ha trasformato un mercato tradizionale con vendita online, dati e consegne rapide su larga scala. L’Ad Benacci: «La multicanalità è stata la leva decisiva per crescere»
La svolta è arrivata da un’intuizione nata quasi in pausa pranzo: vendere online ciò che, fino a quel momento, nessuno pensava davvero di acquistare in rete. Francesco Benacci, amministratore delegato di Bfm, ha trasformato una piccola realtà basata a Santo Stefano di Magra (SP) e specializzata in materiali per imballaggio in un’azienda capace di servire circa 100 mila clienti e gestire 300 mila ordini l’anno. Al centro del modello ci sono e-commerce, multicanalità, rapidità di consegna e uso dei dati: strumenti che hanno cambiato il modo di competere in un settore tradizionale come il packaging.
Bfm opera nel settore del packaging. Qual è il vostro modello di business e in che modo vi distinguete dagli altri operatori del mercato?
Il punto distintivo non è tanto il prodotto, quanto il modo in cui viene venduto. Bfm commercializza materiali per imballaggio: scatole e altri prodotti per la spedizione e la protezione delle merci. Parliamo soprattutto di commodities, ma con un approccio diverso rispetto a quello tradizionale del settore. L’azienda è nata come una piccola realtà locale, poi ha scelto di puntare sull’e-commerce, trasformando un’intuizione iniziale in una leva di crescita.
Nel vostro settore l’acquisto online di materiali per imballaggio non era una scelta scontata. Come si è sviluppato il progetto e quali risultati ha prodotto?
All’inizio è stato un progetto costruito nei ritagli di tempo. Poi l’e-commerce ha cominciato a funzionare e i numeri sono cresciuti rapidamente: dai primi 100 clienti si è passati a 500, fino ad arrivare oggi a circa 100 mila clienti e 300 mila ordini l’anno. È una dinamica molto diversa da quella di altri comparti: per raggiungere certi livelli di fatturato, in questo settore servono volumi di ordini molto elevati.
Una struttura basata su volumi così elevati richiede ritmi operativi molto diversi rispetto a settori fondati su pochi grandi progetti. Come gestite questa complessità?
La gestione si basa su tempi molto stretti. Gli ordini arrivati entro le tre del pomeriggio vengono normalmente spediti in giornata: quello è il cut-off operativo, da cui si programma ciò che accadrà il giorno successivo. È un modello fondato su rapidità, precisione e capacità di previsione. Tra i clienti ci sono anche molte realtà della cantieristica navale, che hanno bisogno di numerosi prodotti per l’imballaggio e la gestione delle forniture.
Perché avete creduto nell’e-commerce e quali fattori ne hanno determinato il successo?
La scelta nasceva dall’esigenza di trovare uno spazio di crescita in un mercato già presidiato da aziende strutturate e molto forti. Nessuna di queste, però, occupava davvero il canale dell’e-commerce. Da lì è partita la differenziazione. La multicanalità si è rivelata un asset decisivo: e-commerce proprietario, Amazon, eBay e altri marketplace permettono di bilanciare eventuali difficoltà di un singolo canale. Amazon, in particolare, ha imposto un cambio di passo, alzando continuamente l’asticella del servizio. Per vendere su quella piattaforma è stato necessario trasformare il modo di lavorare, passando da rivenditori tradizionali di materiale per imballaggio a un’azienda data driven. L’analisi dei dati consente di prevedere gli acquisti dei clienti, interpretare le loro esigenze in base a località, attività e comportamenti, e ottimizzare il magazzino. In questo modo è possibile lavorare con spazi molto più contenuti rispetto a quelli che sarebbero necessari senza un sistema previsionale così preciso.
Il passaggio da sei-sette milioni a oltre 20 milioni di fatturato ha comportato una trasformazione organizzativa significativa. Quali sono stati i principali cambiamenti interni?
La crescita ha imposto la costruzione di processi che prima non esistevano. All’inizio l’azienda contava cinque persone; oggi è arrivata a circa cinquanta. Sono nati progressivamente il magazzino strutturato, l’ufficio commerciale, il marketing e gli altri dipartimenti. Nelle prime fasi l’imprenditore segue tutto, dalle previsioni sugli ordini agli acquisti, fino al lavoro operativo in magazzino. Poi entrano figure dedicate, più competent nelle singole funzioni, e l’organizzazione cambia passo. Quando queste persone possono costruire a loro volta un team, le potenzialità aumentano e nascono nuovi progetti. Oggi anche l’intelligenza artificiale entra in questo percorso: ogni ufficio sta sviluppando il proprio agente, con un impatto importante sulla proceduralizzazione e sulla capacità di crescita.
In un mercato competitivo, quali sono gli elementi che rendono Bfm preferibile rispetto ad altri operatori del packaging?
Il servizio è il principale fattore competitivo. Per le realtà che fanno rivendita di commodities, la differenza si gioca sulla rapidità di risposta, sulla precisione e sulla capacità di semplificare il lavoro del cliente. Gli standard interni di servizio prevedono che un’offerta venga preparata entro due ore o comunque entro la giornata. Un episodio chiarisce bene questo approccio: un cliente scrisse contemporaneamente a Bfm e a un concorrente. L’ufficio commerciale ricostruì subito i dati dell’azienda, individuò la partita Iva, calcolò i prezzi della merce consegnata e inviò l’offerta. Il cliente la confermò e pagò. Il giorno dopo, l’altro operatore rispose chiedendo le informazioni necessarie per formulare il preventivo. La velocità è diventata un elemento centrale: nel B2b Bfm spedisce in 24-48 ore, consentendo alle aziende di ridurre o eliminare il magazzino e di appoggiarsi al servizio esterno.
La marginalità può rappresentare un’area di ulteriore miglioramento per l’azienda?
I margini possono crescere. Dopo il forte sviluppo registrato tra il 2018 e il 2022-2023, l’azienda ha attraversato una fase di consolidamento, dedicata alla costruzione della struttura organizzativa e dei dipartimenti interni. Oggi si vede di nuovo una crescita importante sia del fatturato sia della marginalità, anche in un contesto non semplice per i prezzi dei prodotti legati al petrolio e alla carta.
L’aumento dei costi delle materie prime incide quindi sulla vostra attività. Come affrontate questa fase?
La pressione sui costi rende ancora più importante l’efficienza. In una fase complessa per le materie prime, la capacità di leggere i dati, presidiare più canali di vendita e migliorare i processi interni diventa decisiva per proteggere la crescita e rafforzare la redditività.