L’azienda bresciana lavora su componenti per impianti energetici e applicazioni industriali critiche.
Per il Ceo Pugassi, la crescita passa dal «presidio di nicchie dove qualità e certificazioni fanno la
differenza»
Nel racconto di Lorenzo Pugassi, amministratore delegato e presidente di Inox Fucine,
industria e geopolitica si intrecciano continuamente. Le tensioni internazionali, le rotte del
gas, le materie prime, la qualità dei materiali e la tenuta finanziaria non sono variabili
esterne, ma fattori che incidono ogni giorno sulla vita dell’impresa. La sua è anche la storia
di un passaggio personale: da una lunga esperienza nella finanza internazionale all’ingresso
nell’azienda di famiglia, con l’obiettivo di trasformarla in una realtà più moderna, strutturata
e manageriale. Ne emerge una testimonianza che parla di energia, manifattura e strategia,
ma soprattutto di un’idea precisa di crescita: non diventare grandi a tutti i costi, bensì
presidiare una nicchia ad altissima complessità, dove contano qualità, velocità decisionale e
solidità.
Presidente Pugassi, partiamo dall’attualità. Quanto pesa ciò che sta accadendo in Medio
Oriente sul vostro settore?
Pesa molto, perché parliamo di impianti strategici che non possono fermarsi. Noi lavoriamo
nella filiera dell’energia e abbiamo fornito componenti per infrastrutture molto rilevanti. Il
primo effetto che abbiamo registrato è stato immediato: grandi clienti e grandi contractor si
sono mossi per ricostituire forniture e capacità produttiva. Negli ultimi giorni abbiamo
ricevuto richieste di preventivo per quantitativi molto importanti. Questo ci dice che il
sistema si sta già riorganizzando.
Quindi avete la sensazione che i Paesi del Golfo si stiano già preparando al dopo-crisi?
Sì. La nostra impressione è che la situazione possa trovare uno sbocco in tempi
relativamente rapidi e che, nel frattempo, gli operatori stiano già lavorando per non farsi
trovare scoperti. Quando si parla di energia, il tempo è un fattore decisivo. Nessuno può
permettersi interruzioni prolungate.
Che cosa significa tutto questo per il vostro mercato?
Che il tema dell’energia resterà centrale. Lo avevamo già visto dopo l’inizio della guerra in
Ucraina, quando l’Europa ha dovuto ripensare rapidamente la dipendenza dal gas russo.
Oggi questa consapevolezza si rafforza: le materie prime e le infrastrutture energetiche sono
tornate al centro dello scenario geopolitico, e questo spinge la domanda di componenti
affidabili, certificati, ad alte prestazioni.
Qual è, secondo lei, la traiettoria dell’energia nei prossimi anni?
Sarà un mix. Il petrolio avrà un ruolo destinato a ridursi, mentre il gas resterà un grande
vettore della transizione. Accanto a questo cresceranno altre fonti, dal solare al geotermico,
fino al nucleare di nuova generazione. Noi stessi stiamo lavorando su prodotti che guardano
a questa evoluzione. Il futuro sarà articolato, e chi opera nella manifattura deve attrezzarsi
per seguirlo.
Lei però arriva da un percorso professionale diverso dall’industria. Quanto ha contato
questa esperienza nel vostro sviluppo?
Molto. Io mi sento prima di tutto un manager. Ho lavorato per oltre vent’anni nell’investment
banking internazionale, seguendo operazioni di fusioni e acquisizioni e incontrando tanti
imprenditori e grandi gruppi. Quando sono entrato in azienda, ho cercato di portare proprio
questo patrimonio: metodo, best practice, organizzazione, una cultura più manageriale.
Com’è maturato il suo ingresso nell’impresa di famiglia?
In un passaggio delicato. Mio padre aveva un’età importante e si poneva il tema della
continuità. Con mio fratello abbiamo organizzato un management buyout e abbiamo
rilevato l’azienda. Lui ha continuato nell’Azienda dove ha sempre lavorato io ho continuato
ancora per 6 anni il mio lavoro. Poi è arrivato il momento di scegliere davvero: o si vendeva, o
si investiva per far crescere l’impresa. Da lì è iniziata una fase nuova con il mio
coinvolgimento a tempo pieno sia come azionista che come manager di un’azienda familiare
da modernizzare e proiettare nel futuro.
Qual è stata la vostra idea di crescita?
Che la dimensione non è tutto. Anzi, spesso può essere un’illusione. Noi abbiamo costruito il
nostro modello di business sull’idea che conti più la redditività della taglia. In tanti settori si
è inseguita la crescita dimensionale come se fosse l’unico obiettivo. Io ho sempre pensato
che fossero più importanti il posizionamento, l’efficienza, la rapidità decisionale e la capacità
di stare in una nicchia protetta da forti barriere all’ingresso. In estrema sintesi Ebitda first!
E la vostra nicchia qual è?
Noi lavoriamo su commessa, con prodotti ad alta complessità e forte personalizzazione. Non
facciamo standard. Operiamo in una filiera in cui non basta produrre bene: bisogna essere
pluricertificati, qualificati presso i grandi committenti, in grado di garantire standard
rigidissimi. Dopo i grandi incidenti industriali degli anni passati, tutta la catena di fornitura
ha alzato enormemente l’asticella. E chi non è in grado di stare a quel livello resta fuori.
È qui che nasce il vostro vantaggio competitivo?
Sì. Nel presidio di una fascia di prodotto che non tutti possono fare. Servono investimenti,
competenze, reputazione, qualità costante. E serve una struttura capace di reagire in fretta.
In mercati come il nostro, se non sei molto efficiente e molto veloce nel decidere, rischi di
essere lasciato in disparte.
Quanto contano i numeri in questo percorso?
Contano, ma vanno letti bene. Quando abbiamo fatto il buyout l’azienda fatturava circa 9
milioni di euro. Oggi siamo cresciuti molto, ma il dato che per me conta di più è la solidità
patrimoniale costruita nel tempo. Un’impresa deve rafforzarsi, investire, patrimonializzarsi.
È questo che ti permette di affrontare i cicli e di farti trovare pronto quando il mercato
riparte.
Negli ultimi anni la marginalità è cresciuta molto. Come ci siete riusciti?
Con un lavoro coerente su più fronti: specializzazione, efficienza, disciplina industriale,
investimenti. La marginalità non si improvvisa. È il risultato di un posizionamento preciso e
di tante scelte tenute insieme nel tempo. Quando lavori bene sulla qualità e sulla
complessità, il mercato tende anche a riconoscertelo.
Durante l’impennata dei prezzi delle materie prime, soprattutto dell’acciaio, come vi siete
mossi?
Noi siamo trasformatori di materiale e in certe condizioni l’aumento dei prezzi non ci
penalizza automaticamente. Tutto dipende da quanto sei efficiente e da come sei
organizzato. In questi passaggi escono dal mercato gli operatori che non riescono a sostenere
qualità, investimenti e pressione finanziaria. Chi invece ha struttura e competenze può
reggere meglio l’urto.
Nel vostro settore, però, la qualità non è negoziabile.
Esatto. Parliamo di componenti che devono lavorare in condizioni estreme, con pressioni
elevate e ambienti aggressivi. Non c’è margine per l’errore. Oggi, insieme a ogni chilo di
acciaio, si produce quasi un chilo di documentazione: tutto deve essere certificato, tracciato,
verificato. È un livello di controllo altissimo, ma è proprio questo che distingue chi può stare
in questa filiera.
Quanto è importante la qualità del materiale?
Moltissimo. Noi lavoriamo su acciai speciali, non sull’acciaio comune. La forgiatura serve a
conferire al materiale caratteristiche meccaniche superiori: resistenza, durezza tenuta alla
corrosione e alle alte pressioni. È questo che rende il prodotto adatto a impieghi estremi e
che ci colloca in una nicchia molto specifica.
E la filiera dell’approvvigionamento come è cambiata?
Molto. Spesso il nostro problema non è vendere, ma approvvigionarci bene. Per fare certi
materiali servono acciaierie capaci di produrli e disponibili ad avviare colate speciali. È un
mondo ristretto, con pochi player davvero affidabili. Gli equilibri internazionali sono
cambiati e bisogna lavorare con grande attenzione nella selezione dei fornitori e nella
gestione della continuità.
Se dovesse riassumere in una frase la vostra lezione imprenditoriale, quale sarebbe?
Che la crescita sana nasce dall’equilibrio tra visione e disciplina. Bisogna capire dove va il
mondo, ma poi tradurre quella lettura in investimenti, organizzazione, qualità e solidità
finanziaria. Non basta intuire la direzione: bisogna costruire ogni giorno un’impresa capace
di reggerla.