La società marchigiana progetta impianti per petrolio e metano. L’ad Ferrini «Evitiamo svolte dettate soltanto dalla visibilità del momento». La ricerca diventa una business unit e apre nuovi mercati
Nel mercato dell’energia il vento cambia in fretta, ma Techfem non ha intenzione di farsi trascinare dalle mode. La società marchigiana di ingegneria, nata nell’oil and gas, è oggi attiva nella progettazione e nella gestione di impianti e infrastrutture per la produzione, il trasporto e lo stoccaggio di idrocarburi. L’egemonia del gas, però, negli anni è stata messa in discussione dalla transizione verde. Techfem affronta questo cambiamento con una rotta precisa: trasformare le competenze prima ancora del portafoglio clienti. «Non neghiamo l’evoluzione verso fonti e tecnologie diverse, ma evitiamo svolte dettate soltanto dalla visibilità del momento», spiega Federico Ferrini, amministratore delegato di Techfem. Proprio in questo contesto, fatto di annunci e proclami, a comandare resta la domanda. «L’obiettivo è arrivare preparati quando una domanda oggi ancora emergente diventerà un mercato vero». Senza preconcetti o ideologie energetiche.
Ferrini, la transizione energetica procede tra accelerazioni e ripensamenti. Come si governa un cambiamento così incerto?
L’incertezza è probabilmente il tratto più evidente di questa fase. Il dibattito pubblico può dare l’impressione che sia sufficiente spegnere all’improvviso gli impianti tradizionali per passare interamente alle rinnovabili, ma il sistema energetico reale è molto più complesso. Negli ultimi anni, anche in Italia, sono proseguiti numerosi interventi sul gas naturale. Il metano alimenta processi termici industriali e riscalda ancora molte abitazioni. Inoltre, il Paese dispone di una rete di trasporto ad alta pressione lunga circa 33 mila chilometri, esclusa la distribuzione cittadina. È un’infrastruttura di grande valore, frutto di una scelta lungimirante compiuta a suo tempo da Enrico Mattei.
Cosa vuol dire governare la transizione?
Per noi governare la transizione vuol dire partire da questa realtà e lavorare sulla transizione delle competenze. Non neghiamo l’evoluzione verso fonti e tecnologie diverse, ma evitiamo svolte dettate soltanto dalla visibilità del momento. Manteniamo le capacità che il mercato continua a richiedere e, contemporaneamente, ne costruiamo di nuove. Questo equilibrio consente di attraversare i cambi di direzione senza rincorrerli e di offrire ai clienti risposte tecnicamente credibili.
Come si prepara un’azienda di circa 400 persone al mix energetico del futuro?
Cerchiamo di guardare più avanti rispetto all’urgenza quotidiana. Studiamo le proiezioni sull’evoluzione dei mix energetici e traduciamo quelle indicazioni in scelte organizzative e investimenti industriali. L’obiettivo è arrivare preparati quando una domanda oggi ancora emergente diventerà un mercato vero. Detto così può sembrare semplice: si potrebbe pensare che un gruppo di ingegneri possa smettere di occuparsi di una tecnologia e passare subito a un’altra. In un’organizzazione di circa 400 persone non funziona così. Servono tempo, formazione, processi coerenti e una gestione attenta dei servizi; ogni cambiamento coinvolge competenze specialistiche, responsabilità e investimenti. Per questo, da alcuni anni lavoriamo con un piano strategico che ci obbliga a fissare una direzione più lontana e a preparare per tempo le condizioni per raggiungerla.
Avete già dei risultati tangibili?
I risultati iniziano a confermare il nostro metodo: alcune decisioni prese tre o quattro anni fa stanno dimostrando oggi di essere corrette e generano opportunità concrete. La pianificazione non elimina l’incertezza, ma permette di non subirla e di correggere la rotta senza smontare ogni volta l’intera azienda.
L’idrogeno è stato presentato a lungo come una soluzione decisiva. Quale ruolo può avere davvero?
Bisogna innanzitutto chiarire che l’idrogeno non è una fonte energetica, ma un vettore: è una molecola nella quale si può immagazzinare energia e attraverso cui la si può trasportare. È diverso dal metano, che è disponibile in natura e ha un’elevata efficienza termica. L’idrogeno ha però un vantaggio importante: è molto disponibile, perché è presente nell’acqua, e può offrire una risposta al problema dell’accumulo. Le rinnovabili sono indispensabili, ma sole e vento non sono governabili e non producono necessariamente quando il consumo lo richiede. Trasformare l’energia eccedente in idrogeno può quindi aiutare a conservarla, insieme alle batterie al litio e ad altre soluzioni. Non dobbiamo però passare dall’entusiasmo alla semplificazione: l’idrogeno non ci salverà da solo.
E, l’idrogeno verde?
Nel caso dell’idrogeno verde prodotto per elettrolisi, circa il 70 per cento del costo dipende dall’energia elettrica. Se l’elettricità costa molto, anche l’idrogeno resta caro. Potrà diventare particolarmente competitivo quando la crescita delle rinnovabili creerà eccedenze abbondanti e prezzi molto bassi, talvolta persino nulli o negativi.
Ricerca e sviluppo è diventata una business unit. Che cosa cambia rispetto all’innovazione occasionale?
L’innovazione ha sempre fatto parte del nostro modo di lavorare. Mio padre ci ha trasmesso l’idea che un’azienda debba cercare tecnologie da portare nel proprio settore e studiare processi nuovi, non limitarsi a replicare ciò che già sa fare. Per molto tempo, però, affrontavamo queste attività in modo episodico, quando gli impegni ordinari lasciavano spazio. Dal 2017 abbiamo scelto di renderle sistemiche: la ricerca e sviluppo è entrata stabilmente nei processi ed
è diventata la quarta business unit, accanto alle tre già esistenti. È un passaggio rilevante perché assegna all’innovazione persone, continuità, responsabilità e obiettivi; soprattutto, evita che venga sacrificata ogni volta che il lavoro corrente aumenta. Dopo anni di investimenti, questa scelta comincia a produrre nuovi business e nuovo know-how da proporre al mercato. È anche il modo con cui proviamo a guardare oltre la tecnologia del momento: se oggi l’attenzione è sull’idrogeno, non possiamo fermarci all’idrogeno. Dobbiamo già osservare ciò che verrà dopo. Per un’impresa di ingegneria, anticipare non significa indovinare una moda, ma costruire competenze riutilizzabili e trasformarle in soluzioni concrete quando il mercato sarà pronto.
Techfem è un’azienda che ha più di 40 anni. Qual è l’eredità conservata dalle sue origini?
Siamo nati nell’oil and gas e non abbiamo mai abbandonato quel presidio, perché rappresenta una parte importante delle nostre competenze e continua a rispondere a necessità concrete del sistema produttivo. L’azienda ha 42 anni: è stata fondata da mio padre e io vi sono entrato vent’anni fa, iniziando naturalmente da ruoli più operativi. L’insegnamento centrale è sempre stato quello della professionalità. Una società di ingegneria vive della capacità dei propri tecnici di mettere conoscenze solide al servizio delle esigenze del cliente. Su questa base abbiamo ampliato il raggio d’azione: dal project management ai collaudi, fino alla costruzione di piccoli impianti sperimentali dedicati a tecnologie innovative. La continuità, quindi, non significa immobilità. Significa conservare il rigore maturato nel settore tradizionale e usarlo per affrontare mercati nuovi, senza improvvisare e senza disperdere il patrimonio di esperienza costruito nel tempo.