L’amministratore delegato dell’azienda di Schio specializzata in distributori automatici e soluzioni per il retail racconta come ha accompagnato la trasformazione della Pmi di famiglia fino all’ingresso del private equity
Distributori automatici come punti vendita intelligenti. È da qui che parte Francesco Cantini, amministratore delegato di Fas International, azienda dell’Alto Vicentino specializzata in soluzioni per il retail automatico. Nel suo intervento, il cambiamento organizzativo non è raccontato come un esercizio teorico, ma come un passaggio molto concreto: managerializzare una Pmi, prepararla all’ingresso di un fondo, affrontare una nuova crisi di mercato e rendere l’organizzazione abbastanza agile da cambiare rotta senza perdere i fondamentali.
Partiamo da Fas International: che cosa fate e in che mercato operate?
Fas International produce quelli che tutti conoscono come distributori automatici: la macchina del caffè, quella degli snack, delle merendine. In realtà oggi preferisco definirli punti vendita intelligenti, perché non sono più semplicemente macchine che erogano un prodotto, ma vere infrastrutture tecnologiche. Sono sistemi di retail automatico, con una componente digitale sempre più rilevante. Il nostro mercato è particolare perché il prodotto è un bene durevole: spesso lo si incontra ogni giorno senza pensarci troppo, ma dietro c’è una filiera industriale, tecnologica e di servizio molto articolata.
Qual era la nuova fase che l’azienda doveva affrontare?
L’obiettivo era managerializzare l’azienda e renderla pronta a un’apertura del capitale, che poi è effettivamente avvenuta con l’ingresso di un fondo. La famiglia aveva portato Fas a circa 40-45 milioni di fatturato, con risultati molto significativi, ma sentiva la necessità di strutturare meglio l’organizzazione. Questo è un passaggio tipico di molte Pmi: fino a una certa dimensione la spinta imprenditoriale, la visione e le relazioni personali funzionano molto bene; quando però l’azienda deve affrontare un salto ulteriore, servono processi, responsabilità più definite, strumenti manageriali e una capacità organizzativa più stabile.
Da dove è partito concretamente il cambiamento?
È partito dall’alto, ma in modo molto pratico. Quando sono entrato come direttore generale, l’allora amministratore delegato, esponente della seconda generazione, e io ci siamo messi fisicamente nello stesso ufficio, una scrivania accanto all’altra. È stato un modo per dare all’azienda un segnale chiaro: il cambiamento non veniva imposto dall’esterno, ma costruito insieme. Lui aveva una conoscenza profonda dell’azienda, dei clienti, dei mercati e delle relazioni; io portavo un approccio più manageriale e più inclusivo, fatto di riunioni strutturate, allineamenti, condivisione delle decisioni e ricerca di soluzioni comuni. Dopo alcuni mesi, quando il nuovo corso era stato compreso, mi ha lasciato andare avanti. Quel passaggio è stato importante perché ha ridotto la resistenz iniziale e ha dato legittimazione al cambiamento.
Che cosa ha trovato il fondo quando è entrato in azienda?
Il fondo Wise Equity è entrato a marzo 2026, acquisendo la maggioranza, mentre la famiglia è rimasta nell’azionariato. La cosa più significativa è che, entrando, non ha dovuto modificare l’organizzazione. Ha trovato una media impresa strutturata con procedure, processi e modalità operative già assimilabili a quelle di un’azienda più grande e quindi evoluta: business plan triennale con obiettivi declinati per prodotto e mercato, valutazione delle performance, succession planning e strumenti che non fanno necessariamente parte del Dna di una Pmi tradizionale. Questo è stato il risultato del lavoro fatto prima. Io mi sono limitato a fare da direttore d’orchestra; il merito vero è stato della squadra, che ha metabolizzato rapidamente il nuovo approccio e reso possibile il cambiamento, trasformandolo in risultati a 360°.
Poi però è arrivata una nuova crisi di mercato. Che cosa è cambiato?
Quasi contestualmente alla chiusura dell’operazione sono arrivate nuove pressioni esterne, di natura geopolitica e commerciale, che hanno messo alla prova i nostri clienti e quindi anche noi. Viviamo del successo dei nostri clienti e della trazione del mercato: se loro rallentano, l’impatto arriva anche sull’azienda. Questo ci ha costretto a rivedere alcune decisioni prese in fase di budget e di piano triennale. Alcuni inserimenti strategici, anche di figure importanti, sono stati temporaneamente sospesi perché in quel momento il rapporto tra costo finanziario e beneficio strategico non era giustificato.
Agilità, però, non significa improvvisazione. Quali sono i fondamentali da non sacrificare?
Esatto, l’agilità non può diventare perdita di controllo. In una fase di volatilità bisogna restare concentrati sui fondamentali. Il primo è la retention dei clienti: in un mercato che si restringe, la crescita passa anche dalla capacità di mantenere e rafforzare le relazioni esistenti, perché tutti cercano di conquistare quote di mercato e anche i clienti più fedeli diventano terreno di competizione. Il secondo è la ricerca di nuovo business, soprattutto nei segmenti che possono offrire sviluppo. Il terzo è la gestione dei crediti: oggi siamo molto più attenti e rigorosi sui pagamenti, perché la liquidità è l’energia che consente di attraversare una fase difficile. È una forma di antifragilità: usare la pressione esterna per rendere l’azienda più focalizzata.
Come entra l’intelligenza artificiale nei vostri prodotti?
Nei prodotti entra in modo molto concreto, perché oggi il punto di partenza nello sviluppo di una soluzione è sempre più digitale. L’hardware resta importante, ma la parte software e l’intelligenza del sistema diventano decisive. Noi adottiamo un modello a geometria variabile: integriamo tecnologie, moduli e componenti di intelligenza artificiale dentro software più ampi che fanno funzionare le nostre soluzioni di retail automatico. Un esempio riguarda la visual recognition: attraverso una foto del distributore caricato, il sistema può confrontare in tempo reale l’allestimento con il layout raccomandato, segnalare eventuali difformità e aggiornare il gestionale, anche con ricadute su prodotti e prezzi. È un modo per rendere più efficiente la gestione operativa e aumentare il valore della macchina.
Guardando al futuro, qual è la sfida più grande per Fas?
La sfida è rendere il cambiamento sostenibile. Se guardo alla mia esperienza in aziende molto strutturate, vedo che oggi anche quelle certezze organizzative andrebbero ripensate. Il modello in cui ogni persona ha un perimetro rigido, una lista di compiti fissa e una responsabilità sempre uguale rischia di non essere più adeguato. Noi stiamo lavorando su un’organizzazione più fluida, non nel senso che tutti fanno tutto, ma nel senso che alcune responsabilità possono cambiare a seconda della business unit o dello stream di lavoro. Servono persone formate, competenti e agili, in grado cioè di trasferire la propria esperienza a contesti diversi.
Questa organizzazione più fluida come si traduce nei processi?
Ad esempio anche nel post vendita. Per un’azienda come la nostra il servizio dopo la vendita è molto importante, e stiamo già inserendo l’AI agentica nei processi: il primo livello di problem solving può essere gestito dall’intelligenza artificiale, che risponde e prova a risolvere il problema; se non ci riesce, il caso passa a un secondo livello, con un intervento tecnico. Questo ci permette di costruire organizzazioni più performanti, più sostenibili e più leggere. Essere parte del portafoglio di un private equity rende questo tema ancora più rilevante: bisogna crescere, migliorare e innovare, ma con sostenibilità economica e organizzativa.
Se dovesse indicare una stella polare per affrontare il cambiamento, quale sarebbe?
Direi impermanenza. I concetti di tempesta perfetta o di “nuova normalità” sono ormai superati: continuiamo a essere sorpresi, e quasi mai in modo positivo. Il contesto è in continua evoluzione e i modelli attuali non possono essere considerati permanenti. Questo non significa rinunciare a strutturarsi, ai piani o ai programmi; significa però essere pronti a metterli in discussione. Bisogna iniettare costantemente agilità e competenze nel Dna dell’azienda, nella visione e nel modo di lavorare. Vedo rischi, ma anche grandi opportunità: chi saprà muoversi con velocità potrà conquistare spazi lasciati liberi da chi non riuscirà a stare al passo.