Da una commessa da 12 milioni nel 2016 alla gara del Brennero da 140 milioni: il gruppo guidato dai fratelli Francesco e Giuseppe Losciuto è cresciuto puntando su organizzazione, rapidità di esecuzione e gestione integrata delle commesse
Da azienda giovane in un settore considerato maturo, Isocell Precompressi ha costruito negli anni un percorso diverso rispetto a quello tradizionale del prefabbricato industriale. La svolta è arrivata quando il gruppo guidato dai fratelli Francesco e Giuseppe Losciuto ha deciso di puntare su commesse complesse, grandi infrastrutture e progetti ad alta intensità tecnica: dal Brennero alle opere ferroviarie del Pnrr, dagli stabilimenti di una nota casa automobilistica di Maranello ai data center. Oggi l’azienda conta oltre 400 dipendenti, cinque stabilimenti in Italia e un modello produttivo che unisce ingegneria, organizzazione industriale e gestione integrata della commessa.
Partiamo dall’inizio. Che cosa fa Isocell Precompressi?
Realizziamo strutture prefabbricate in calcestruzzo. Quando si parla di prefabbricato si pensa spesso ai classici capannoni industriali, ma oggi il settore è molto più articolato. Nel tempo abbiamo scelto di concentrarci sui progetti ad alta complessità, dove non basta produrre un elemento: servono competenze ingegneristiche, organizzazione, tempi certi e una gestione industriale dell’intera commessa. Siamo un’azienda relativamente giovane. Quest’anno compiamo vent’anni. Abbiamo rilevato l’attività nel 2006, in una fase difficile per il settore, quando molti ritenevano il prefabbricato un mercato ormai maturo. Conoscevamo però bene questo mestiere e abbiamo deciso di investire comunque.
Quando avete capito che serviva un cambio di passo?
Per alcuni anni abbiamo lavorato in modo tradizionale, poi ci siamo resi conto che competere soltanto sui capannoni significava restare in un mercato con margini molto bassi. La svolta è arrivata nel 2016 con una commessa particolarmente impegnativa, da circa 12 milioni di euro, in un momento in cui il nostro fatturato superava di poco i 20 milioni. Era un lavoro complesso, con tempi stretti e un cliente molto esigente. Lo abbiamo concluso in anticipo rispetto alla scadenza prevista e lì abbiamo capito di poter affrontare sfide più grandi. Da quel momento abbiamo iniziato a spingere l’azienda verso progetti sempre più complessi.
Il passaggio successivo è stato quello delle grandi opere?
Sì. Una tappa fondamentale è stata la gara del Brennero. Parliamo di un appalto da 140 milioni di euro, con concorrenti molto più grandi di noi. Eravamo stati coinvolti perché avevamo già realizzato conci prefabbricati per gallerie e avevamo dimostrato competenze specifiche. La nostra proposta, però, è stata diversa da quella degli altri. Abbiamo detto che, in caso di aggiudicazione, avremmo costruito uno stabilimento dedicato e lo avremmo reso operativo in sei mesi. Era una scelta molto ambiziosa, ma abbiamo deciso di assumerci il rischio, comprese eventuali penali. Dopo sei mesi, lo stabilimento era effettivamente in funzione. Quell’esperienza ci ha fatto capire che il vero valore dell’azienda non era soltanto nella capacità produttiva, ma soprattutto nelle persone, nell’organizzazione e nella capacità di integrare ingegneria, produzione e cantiere.
Avete scelto, quindi, di puntare sui lavori più difficili?
Esattamente. Abbiamo capito che non potevamo limitarci ai prefabbricati più semplici e standard, dove spesso la competizione si gioca soprattutto sul prezzo. Abbiamo scelto di concentrarci sulle commesse in cui servono più progettazione, più ingegneria e una gestione molto precisa di tempi e cantiere. Oggi lavoriamo su infrastrutture, stabilimenti industriali, edifici tecnologici, stadi e data center. Sono progetti complessi, nei quali il valore non sta soltanto nel prodotto, ma nella capacità di organizzare l’intero processo.
Tra i progetti più rilevanti ci sono anche quelli realizzati per una nota casa automobilistica di Maranello.
Abbiamo lavorato agli ultimi due stabilimenti realizzati per una nota casa automobilistica a Maranello. Uno è legato alla produzione delle auto elettriche ed è stato inaugurato dal presidente della Repubblica Sergio Mattarella. L’altro ospiterà un impianto robotizzato per la verniciatura. Sono edifici industriali molto complessi, con grandi luci strutturali, portate elevate, standard qualitativi rigorosi e tempi di realizzazione estremamente stretti. È proprio in contesti di questo tipo che il nostro modello industriale riesce a esprimere il massimo valore.
Quanto ha inciso il Pnrr sul vostro settore?
Ha avuto un impatto molto forte, soprattutto sulle grandi opere. Ma più ancora dei volumi, il Pnrr ha cambiato il tema dei tempi. Le opere dovevano essere completate entro scadenze precise, pena la perdita dei finanziamenti. Questo ha spinto molti committenti a cercare partner affidabili e capaci di partire rapidamente. Spesso i clienti ci scelgono non perché siamo i più economici, ma perché offriamo garanzie su tempi, qualità e capacità di portare a termine la commessa. In questo senso rappresentiamo per loro una forma di sicurezza: sanno che, se il progetto è critico, possiamo partire rapidamente, produrre e consegnare nei tempi previsti.
Come si gestisce un business legato a grandi commesse, dove il fatturato può oscillare molto?
In un’attività a commessa il fatturato non può essere perfettamente lineare. Ci sono anni in cui si concentrano progetti molto importanti e altri più equilibrati. Siamo arrivati anche a 150 milioni di euro di ricavi, per esempio durante la realizzazione contemporanea di due grandi commesse per Amazon. Ma il punto non è soltanto crescere in termini di fatturato. Conta soprattutto scegliere le commesse giuste e lavorare con clienti coerenti con il nostro posizionamento. Quest’anno, ad esempio, il fatturato è leggermente diminuito, ma l’Ebitda è salito fino al 22%. Questo significa che abbiamo lavorato meglio, mantenendo alta la qualità del portafoglio ordini.
Oggi avete oltre 400 persone e cinque stabilimenti. Quanto conta la dimensione industriale?
Conta moltissimo. Noi abbiamo trasformato l’edilizia in un processo industriale. Abbiamo linee produttive, robot, impianti e processi strutturati. Continuiamo a investire anche nei momenti di rallentamento del mercato, perché per affrontare certe commesse bisogna essere pronti in anticipo. Non ci si può organizzare dopo aver acquisito il lavoro: bisogna avere già capacità produttiva, competenze e personale formato. Questo vale sia per le infrastrutture sia per i nuovi impianti industriali legati alle tecnologie avanzate.
Che cosa tiene insieme questa crescita?
Prima di tutto il gruppo. Le tecnologie si acquistano, gli stabilimenti si costruiscono, ma la capacità di affrontare progetti complessi nasce dalle persone. Negli anni abbiamo costruito una squadra molto coesa, abituata a lavorare sotto pressione e ad affrontare sfide difficili. Credo che il vero risultato raggiunto dall’azienda sia proprio questo: avere trasformato il coraggio imprenditoriale in organizzazione, metodo e competenza.