Nel mercato molto frammentato dei serramenti, l’azienda piacentina, cresciuta da 10 a 42 milioni
puntando sui servizi, chiarisce: «Il vantaggio è nella rete e nella logistica», ora spazio alle acquisizioni
In un mercato frammentato come quello italiano dei serramenti, l’idea di costruire un
gruppo nazionale capace di raggiungere una quota del 3-4% può apparire ambiziosa. Ma
non necessariamente irrealistica. Rocco Mangione, co-amministratore delegato di Spi –
Studio Progettazioni Industriali – ha scelto di provarci cambiando prospettiva: non più
azienda di prodotto, ma azienda di servizio, con l’ambizione dichiarata di creare una realtà
da 150-200 milioni di euro di fatturato.
Partiamo dall’azienda: che cosa fa Spi e come siete organizzati oggi?
Spi produce finestre. Finestre di tutti i tipi: in Pvc, alluminio, legno, legno-alluminio,
oscuranti in alluminio. Siamo circa 200 persone, con due stabilimenti produttivi: la sede
principale è a Piacenza, dove c’è anche la sede legale, mentre un secondo insediamento è in
Calabria, terra d’origine della mia famiglia. L’ufficio commerciale lo tengo a Bologna – anche
se sono quasi sempre in giro – e questo rende la nostra vita un po’ complicata, ma è il riflesso
di un’azienda che lavora su più territori. Nel 2025 abbiamo fatturato 42 milioni di euro. La
nostra commessa tipo non è la grande palazzina: sono le sei finestre di una normale
abitazione in fase di riqualificazione. Produciamo circa 500 finestre al giorno e una parte
importante del servizio è la consegna: abbiamo una nostra flotta di camion, proprio perché
riteniamo la logistica parte integrante della proposta al cliente.
Come si è innestato il passaggio generazionale sulla governance?
Io rappresento la seconda generazione. Sono entrato in azienda nel 2011, ma nel 2018, dopo
un percorso interno, mi sono dimesso e ho chiesto a mio padre e a mio zio di poter fare
“l’imprenditore”, non solo il “figlio in azienda”. La risposta è stata: «Bene, comprati un pezzo
di azienda». Ho preso i miei risparmi e ho acquistato il 10% del capitale. Da lì è cominciato
un vero passaggio generazionale, che però non riguarda solo la mia figura. Se oggi
mettessimo a confronto l’organigramma con quello del 2018-2019, vedremmo che tutte le
figure di vertice sono cambiate: il direttore generale è vicino alla pensione ma sta già
affiancando chi gli succederà, abbiamo un nuovo direttore marketing, nuovi responsabili di
produzione e di stabilimento. Il cambio di generazione è stato a 360 gradi: se si ritiene di
poter risolvere la questione sostituendo solo la figura dell’imprenditore si rimarrà lontani
dall’obiettivo.
Quanto hanno inciso gli ecobonus sulla vostra crescita, dai 10 milioni di fatturato del 2018
ai 36 del 2022 e ai 44 successivi?
Può apparire controintuitivo, ma per quanto riguarda il Superbonus 110% il nostro
coinvolgimento è stato nullo. Non abbiamo operato nell’ambito del 110%. Il settore, è vero,
ne è stato trainato, ma abbiamo deliberatamente scelto una strategia diversa. Lo sconto in
fattura sugli interventi di riqualificazione ha sostenuto il mercato, ma non abbiamo basato il
nostro modello di business su questa tipologia di interventi. Il nostro punto di forza è stato
un altro: mentre molti concorrenti si concentravano in modo quasi esclusivo sul
Superbonus, trascurando la clientela tradizionale, noi abbiamo continuato a presidiare le
nostre tre principali aree di attività: il retail, attraverso negozi specializzati in porte e finestre;
la grande distribuzione organizzata – siamo l’unica azienda italiana del settore presente in
tutte le principali catene, da Leroy Merlin a Tecnomat, Brico.io, Obi e Brico Center –; e una
componente di export, in particolare verso gli Stati Uniti, dove avevamo avviato una filiale
con l’obiettivo di sviluppare una produzione locale.
A un certo punto lei ha voluto che la vostra azienda “di prodotto” diventasse un’azienda “di
servizio”.
Il serramento, considerato in sé, è un prodotto sostanzialmente standardizzato: una finestra
bianca in Pvc è facilmente reperibile sul mercato. Ciò che determina un reale vantaggio
competitivo è l’insieme dei servizi che la accompagnano: la qualità della rete commerciale, il
supporto alla vendita, l’affidabilità nelle consegne, la puntualità e l’efficacia del servizio
clienti. Quando ho condiviso questa impostazione con mio padre e mio zio – imprenditori
attivi nel settore da oltre quarant’anni – l’accoglienza iniziale è stata comprensibilmente
scettica. Tuttavia, abbiamo deciso di perseguire con coerenza questa strategia. Abbiamo
progressivamente superato il modello tradizionale basato su agenti plurimandatari,
costruendo una rete di commerciali interni, presenti sul territorio e dedicati in modo
continuativo alla gestione dei clienti. Parallelamente, abbiamo istituito una divisione
specifica per la grande distribuzione organizzata, articolata in una struttura interna
incaricata di raccogliere e analizzare le esigenze delle catene, affiancata da personale
operativo sul campo impegnato quotidianamente nei punti vendita. L’attenzione al servizio è
diventata un elemento distintivo: i tempi di consegna sono stati ridotti nonostante l’elevata
personalizzazione del prodotto in termini di dimensioni e finiture. Sul fronte del customer
care, abbiamo introdotto una piattaforma di monitoraggio che segnala automaticamente le
richieste dei clienti prive di risposta entro 24 ore.
Avete sviluppato un’offerta distinta per la Gdo e per il retail: in che modo avete costruito
questo equilibrio tra standardizzazione e personalizzazione del servizio?
La Gdo richiede standardizzazione, prezzi chiari, logiche promozionali; il retail ha bisogno di
maggiore personalizzazione, consulenza, una relazione più diretta con il cliente.
Attualmente, le cinque principali catene rappresentano circa il 30% del nostro fatturato. La
quota restante proviene dal retail, con una componente residuale – intorno al 5% –
precedentemente legata al mercato statunitense, che oggi presenta elementi di incertezza.
Per evitare conflitti tra canali, abbiamo deciso di non utilizzare lo stesso marchio: abbiamo
acquistato sul mercato il marchio di un’azienda storica e presidiamo la grande distribuzione
con quel brand, lasciando al retail il marchio principale.
La Gdo, per definizione, tende a comprimere i margini. Quanto impatta sull’Ebitda e come
lo compensate?
In termini di marginalità, la Gdo comporta generalmente una riduzione dell’Ebitda,
compensata tuttavia da volumi più elevati. Per preservare i margini è stato quindi
fondamentale raggiungere un elevato livello di efficienza nei processi produttivi. Negli ultimi
cinque anni abbiamo investito circa 12 milioni di euro in macchinari e automazione.
Abbiamo rivoluzionato completamente l’azienda dal punto di vista industriale e oggi
abbiamo una posizione finanziaria netta neutra. A partire dal vetro – che viene acquistato già
lavorato – gestiamo internamente tutte le fasi successive, a cominciare dal profilo: questo
livello di integrazione ci consente di mantenere un controllo diretto su tempi, qualità e costi
lungo l’intera filiera.
Quanto è frammentato il mercato e dove vi collocate rispetto ai principali competitor?
Il mercato italiano ha un valore complessivo di circa 5 miliardi di euro. Con un fatturato di 42
milioni, la nostra quota di mercato è estremamente contenuta. Il principale operatore si
colloca tra i 250 e i 280 milioni di euro di ricavi, sebbene una parte significativa del suo
business sia sviluppata nei mercati austriaco e tedesco. Segue un’altra realtà intorno ai 70
milioni, mentre il resto del settore è composto da una vasta pluralità di imprese di
dimensioni simili alla nostra, con fatturati che spaziano indicativamente tra i 40 e i 5-7
milioni di euro. Si tratta, dunque, di un comparto fortemente frammentato. Le prime 100
imprese del settore cubano poco più di 1 miliardo.
In questo contesto lei dice: «Vogliamo creare un campione nazionale». Che cosa significa
in numeri e come pensate di arrivarci?
Per noi questo obiettivo si traduce nella costruzione di un gruppo capace di raggiungere
almeno il 3-4% del mercato, pari a un fatturato compreso tra i 150 e i 200 milioni di euro. Per
conseguire tale traguardo, intendiamo crescere anche attraverso operazioni di acquisizione.
Abbiamo già avviato alcuni tentativi in questa direzione. Le risorse finanziarie non
rappresentano un vincolo – condivido l’idea che oggi il capitale sia disponibile – mentre
avvertiamo la necessità di un partner con esperienza specifica in questo tipo di operazioni.
Un primo tentativo di acquisizione condotto in autonomia non è andato a buon fine, così
come le trattative avviate con due aziende, entrambe con un fatturato intorno ai 20 milioni di
euro. Si tratta di esperienze che consideriamo comunque utili, in quanto occasioni di
apprendimento.
Che tipo di partner cercate? E siete disponibili ad aprire il capitale anche oltre la
minoranza?
Abbiamo bisogno di un partner che apporti non soltanto risorse finanziarie, ma anche
competenze specifiche: un soggetto in grado di affiancarci concretamente nella fase
successiva all’acquisizione, supportandoci nell’integrazione di sistemi, processi e culture
aziendali. Nelle operazioni di M&A riteniamo di possedere solide competenze industriali e
commerciali, ma l’integrazione richiede anche capacità strutturate in ambiti quali i sistemi
informativi di gruppo, la governance e l’organizzazione aziendale, dove avvertiamo la
necessità di un supporto qualificato. Non abbiamo posizioni rigide neppure sul tema della
maggioranza. Stiamo valutando un’apertura del capitale in minoranza, ma siamo dell’avviso
che per vincere il campionato di Formula 1 sia indispensabile un ottimo staff di tecnici e
piloti eccellenti, poi le percentuali di quote societarie della scuderia sono un dettaglio
secondario.